Del II – Ledelse og organisasjon

I denne delen presenteres:

  • Å være leder
  • Gruppeteori, Team
  • Motivasjon
  • Generell ledelse og Autoritet
  • Organisasjonsteori
  • Operativ ledelse
  • Stress, Menneskelige faktorer og fatigue (utmattethet)
  • Situasjonsbevissthet og beslutningstaking
  • Sikkerhet, beredskap og risikostyring
  • Opplæring om bord
  • Kriseledelse
  • Personalledelse og administrasjon
  • Kulturforståelse
  • Etikk

I denne delen beskrives en del anerkjente lederskaps- og organisasjonsteorier. Det fokuseres på lederens roller som autoritet, initiativtaker, motivator, veileder, forbilde og administrator. Det gis forklaringer på generelle menneskelige faktorer i arbeidssituasjon og særlige på-virkninger i spesielle situasjoner. BRM/ERM/CRM inngår også som tema her.Sist i denne delen er det kontrollspørsmål, oppgaver og cases.

Læringsmål for denne delen

Studenten skal:

  • Kunne være oppmerksom på menneskelige faktorer i arbeid
  • Kunne redegjøre for ulike ledelses- og organisasjonsteorier og sette disse i sammenheng med tjenesten om bord
  • Kunne beskrive forhold som påvirker psykososialt arbeidsmiljø og tiltak for å oppnå og vedlikeholde et godt arbeidsmiljø om bord
  • Kunne beskrive hvordan sikker skipsdrift kan oppnås og vedlikeholdes
  • Kunne redegjøre for anerkjente metoder for operativ ledelse og opplæring
  • Kunne vise grundig innsikt i krisehåndtering i ulike situasjoner
  • Kunne redegjøre for spesielle særtrekk for ulike fremmede kulturer
  • Kunne beskrive etiske og moralske utfordringer i shipping
  • Kunne beskrive faktorer som påvirker situasjonsoppfatning og beslutningstaking og hvordan positive faktorer kan framheves og negative faktorer reduseres
  • Ha kjennskap til metoder for administrasjon og organisering om bord

Denne delen representerer pensum i ledelse og administrasjon for andre studieår. I arbeid med dette fagstoffet forutsettes det at studentene bruker fagstoff i bokens del I som grunnlag på de områdene som har en naturlig sammenheng med emner i denne delen.

Norske og utenlandske havarirapporter vist til i teksten regnes som en del av pensum.


2.1 Individuelle forskjeller: Meg selv som leder, personlighet og lederutvikling

Å være leder

Å være leder

"A leader is a dealer of hope" – Admiral Horatio Nelson

Som det framgår av oversikten ovenfor, er det en ganske så omfattende jobb å være leder. I det følgende skal vi se på skipsførerens ansvar og myndighet ifølge ISM-koden og Sjøloven. Dette er også omtalt i denne bokens del I. Det er imidlertid vert å merke seg at oppgavene nevnt ovenfor også gjelder for de øvrige ledere om bord. Dog er det skipsføreren som har det overordnede ansvar og myndighet. En må også ha i tankene et meget viktig prinsipp: En kan delegere myndighet, men ANSVAR KAN IKKE DELEGERES; som leder står du ansvarlig overfor omverdenen for dine undersåtters gjøren og laden. (Med unntak av rene kriminelle handlinger).

«Ledelse er ingen popularitetskonkurranse» - Robert Mood


Ulike typer logikk for en leder:

Logikk Kjennetegn Lederadferd Ledelseslogikk
Kunnskapslogikk Bygge på fakta
Finne hva som er sant eller riktige versjoner
Bytteprosesser
Skape vinn-vinn resultater
Byttelogikk
Følelseslogikk Bruke intuisjon og empati1 Utvikle visjoner, inspirere og motivere Symbollogikk
Holdningslogikk Få fram egne meninger og verdier samt rederiets policy Utvikle spilleregler og sikre at regler over-holdes. Stille krav og bruke makt for å sikre at krav overholdes Maktlogikk
Læringslogikk Spørre. Få svar gjennom egne handling. Revidere egne oppfatninger. Gi medarbeidere frihet. Kontroller resultat. Lede mannskaper til å lede seg selv. (Selvledelse) Frihetslogikk

Selvledelse og utvikling

Å være leder er ikke bare en jobb, det er en livsstil. Man må ha visjoner og ambisjoner om hva en ønsker å utrette i livet og i rollen som leder. Dette innebærer blant annet at en ønsker å:

- Ta ansvar for seg selv og andre
- Initiere utvikling og nytenkning
- Ta initiativ til iverksetting av planer
- Holde seg oppdatert i forhold til omverdenen
- Organisere
- Motivere andre
- Samarbeide med andre
- SKAPE NOE

Selvledelse handler om å sette seg mål og å ha tro på at en kan oppnå disse målene. Slike mål må være realistiske ellers risikerer man at en ikke mestrer sine oppgaver, kommer i tvil om egen tilstrekkelighet og ender opp som en nedbrutt og bitter pessimist. En må også være villig til å arbeide hardt, kanskje virkelig slite, for å oppnå det en har satt seg som mål. Selvdisiplin er et nøkkelord her. Det handler også om å finne ut hvem man vil være, gitt sine evner og ambisjoner, og hvordan en skal få til å bli det en ønsker. En må se på hva en ønsker seg av livet og hva en vil bruke det til. Sagt på en annen måte, må en se på seg selv i ulike roller:

Roller

Livsrollen
Personlig rolle
Arbeidsrollen
Samfunnsrollen

Livsrollen: hva en vil med livet; eksempelvis familie og bosted.

Personlig rolle: hvem en ønsker å være og personlig utvikling.

Arbeidsrollen: hva ønsker en å arbeide med; hva vil en kunne mestre ut ifra evner, anlegg og interesser

Samfunnsrollen: hva en ønsker å bidra med i samfunnet.

Å ha et ønske om å bli leder på bakgrunn av lønn og status er sjelden en god plan. En må ha være villig til å bruke mesteparten av sin tid til lederrollen. Dette innebærer ofte at en må være tilgjengelig 24 timer i døgnet, 7 dager i uka og 365 dager i året, samt ha ambisjoner om å utvikle arbeidsplassen i en positiv retning og i takt med omgivelsene. Det må også påregnes at det kan komme til konflikter og mindre hyggelige utfordringer. Kritikk vil komme både ovenfra og nedenfra. Da gjelder å være trygg på sin egen kompetanse, være tykkhudet og stå i det. Mer eller mindre vanskelige valg vil også være en del av en leders hverdag. Beslutninger må tas i løpet av kort tid, ofte basert på vag informasjon.

  • At enkelte personer med både utdanning og sertifisering for å kunne være kaptein eller chief, men foretrekker å seile som overstyrmenn eller førstemaskinister er et ikke ukjent fenomen.

  • Om en er villig til å påta seg lederansvar, med alt det fører med seg, og mener å ha personlige forutsetninger (Ikke deling av ordet forutsetninger)

Utvikling er også en del av det å være leder. Med dette forstår en at en leder hele tiden må vurdere og revurdere sin ledelse. Særlig vil dette kunne gi seg utslag ved ledelse av multinasjonale mannskaper, med ulik kultur- og erfaringsbakgrunn. Det vil også være nødvendig å tilpasse seg nye metoder og nytt tankegods i forhold til endringer i arbeidslivet generelt. Nye tider og generasjoner har som regel andre oppfatninger og krav til sin arbeidsplass en det en selv og sin egen generasjon har vært vant til.

Verden går fort framover i våre dager. Teknologiske nyvinninger og endring av regelverk dukker opp med stadig økende frekvens. Det kommer noe nytt så å si hele tide. For en leder vil det være en stor utfordring å holde seg oppdatert og å tilpasse seg alle disse forandringene.

Skipsførerens myndighet og ansvar

Fra ISM-koden pkt. 5:

Skipsførerens ansvar og myndighet (Autoritet)2

Rederiet skal, på en klar måte, definere og dokumentere skipsførerens ansvar med tanke på:

5.1

  1. Implementere rederiets sikkerhets- og miljøpolitikk
  2. Motivere mannskapet til å iaktta denne politikken
  3. Gi passende ordrer og instrukser på en klar og lettfattelig måte
  4. Verifisere at spesifiserte krav er iakttatt; og
  5. Periodisk evaluere SMS og rapportere avvik til rederiets driftsavdeling

5.2

Rederiet skal sikre at det i skipets SMS finnes en klar erklæring om skipsførerens autoritet. Rederiet skal stadfeste i SMS at skipsføreren har den overordnede autoritet og ansvar for å fatte beslutninger hva angår sikkerhet og forhindring av forurensning og be om rederiets assistanse om nødvendig.


Fra Sjøloven kapittel 6 - Skipsføreren:

§ 131 – Skipets sjødyktighet

Skipsføreren skal før reisen begynner, sørge for at skipet er i sjødyktig stand, herunder at det er tilstrekkelig utrustet, bemannet og proviantert og i forsvarlig stand til mottakelse, befordring og bevaring av lasten. Skipsføreren skal påse at lasten blir behørig stuet, at skipet ikke blir overlastet, at dets stabilitet er betryggende. Og at lukene blir forsvarlig skalket og lukket.

§ 132 – Navigering

Skipsføreren skal sørge for at navigeringen og behandlingen av skipet skjer i samsvar med godt sjømannskap. Skipsføreren skal, så vidt mulig på forhånd gjøre seg kjent med de påbud og forskrifter som gjelder for skipsfarten i de farvann hvor skipet skal seile, og på de steder som skipet skal anløpe.

§ 133 – Skipsbøkene

Skipsføreren er ansvarlig for at påbudte skipsbøker blir ført. Bøkene føres under skipsførerens tilsyn.

§ 134 – Lasting, lossing m.m.

Skipsføreren skal sørge for at lasting og lossing foretas og reisen utføres med tilbørlig hurtighet.

§ 135 – Havsnød

Kommer skipet i havsnød, plikter skipsføreren å gjøre alt som står i dennes makt for å redde de ombordværende og bevare skip og last. Skipsføreren skal om nødvendig sørge for at skipsbøkene og skipspapirene blir brakt i sikkerhet, og så vidt mulig dra omsorg for berging av skip og last.

Skipsføreren

Med mindre det er fare for skipsførerens eget liv, må skipsføreren ikke forlate skipet så lenge det er rimelig utsikt til berging.

I den utstrekning det kan skje uten særlig fare for skipet eller de ombordværende, plikter skips-føreren å yte all mulig og nødvendig hjelp til enhver som befinner seg i havsnød eller trues av fare til sjøs. I havsnød etter første punktum regnes også enhver person som har søkt tilflukt ved kysten og ikke kan nås av annen redningstjeneste enn etter den internasjonale konvensjon 27.apr. 1979 om etter-søkning og redning til sjøs. Skipsføreren skal behandle personer som er tatt om bord etter første og annet punktum, med verdighet og omsorg, innenfor de rammer som skipets muligheter og begrensninger setter.

Skipsføreren

Ingen, heller ikke eieren, befrakteren eller selskapet som er ansvarlig for skipets drift etter definisjonen i SOLAS-konvensjonens regel IX/1, skal på noen måte helt eller delvis forhindre skipsføreren i å treffe beslutninger eller iverksette tiltak** som etter skipsførerens yrkesmessige skjønn er nødvendig for sikkerheten til menneskeliv til sjøs eller for vern av det marine miljøet.

§ 136 – Skipsførerens fravær og forfall m.m.

Er skipsføreren fraværende eller har skipsføreren forfall, treffer den øverste tilstedeværende av styrmennene de avgjørelser som ikke kan oppsettes.

Forlater skipsføreren skipet, plikter denne å gi den øverste tilstedeværende styrmann eller, dersom ingen av styrmann er tilstede, en annen av mannskapet underretning og nødvendig ordre for påkommende tilfelle.

Når skipet ikke er fortøyd i havn, eller til ankers på sikker ankerplass, må skipsføreren ikke uten nødvendighet være fraværende fra skipet. Det samme gjelder under farefulle forhold.

Dør skipsføreren, eller blir skipsføreren på grunn av sykdom eller annen tvingende årsak ute av stand til å føre skipet, eller forlater skipsføreren tjenesten, trer den øverste av styrmennene i skipsførerens sted inntil ny fører har tiltrådt. Rederen skal i disse tilfeller underrettes uten opphold. Har styrmannen ikke de foreskrevne kvalifikasjoner for å føre skipet, skal også Sjøfartsdirektoratet eller vedkommende utenrikstjenestemann gis underretning så hurtig som mulig.

Som en kan se av Sjøloven er det skipsføreren som har det overordnede ansvar for driften av skipet. Dette ansvaret kan han eller hun ikke delegere. Nu er det jo slik at man snakker om at overstyrmann, chief og stuert har ansvar for sine departementer – dette er ansvar overfor skipsføreren. Egentlig kan man si at skipsføreren har delegert myndighet til overstyrmann for lasting, lossing og stabilitet, til chiefen for teknisk drift og til stuerten for forpleining. Ansvaret for at dette blir ivaretatt på en god måte, er det skipsføreren som fremdeles har. Hva angår det mannskapets forpliktelse i forbindelse med siker skipsdrift, så framgår dette i Skipssikkerhetsloven og er omtalt i denne bokens del I.

Det er ellers vert å merke seg bestemmelsene i § 135 om havsnød. Spesielt er det slik at en plikter å yte hjelp og assistanse til andre i havsnød – dog er man ikke forpliktet til å sette eget skip og mann-skap i fare ved slik aksjon. Terskelen for å snu vil også være lavere dersom en har passasjerer om bord. Det går også helt klart fram at skipperen er skipper i havsnød. Med begrepet ingen, menes akkurat det – ingen. Heller ikke politi eller annen myndighet kan overprøve eller ta kommandoen fra skipsføreren når skipet er i havsnød. Dette er det ikke alle myndighetspersoner som har like lett for å ta innover seg. Han eller hun bør heller ikke «falle i livbåten» jf. «Costa Concordia»3

De øvrige paragrafene i Sjølovens kapittel 6 omhandler en del kommersielle bestemmelser og omtales i denne bokens del III som tar for seg forretningsmessig drift av skip og økonomi.

Lojalitet

Alle arbeidstakere har plikt til å være lojale mot bedriften (rederiet), kunder, kolleger og ledere. Å være illojal kan være en saklig grunn til oppsigelse eller avskjed. Dette innebærer at arbeidstakeren ikke skal gjøre handlinger eller komme med uttalelser som kan være til skade for rederiet eller dets samarbeidspartnere. Som det nevnes i lovverket, er en forpliktet til å etterleve de forordninger som er satt i forbindelse med driften sav skipet. I tilfeller hvor skipet har vært utsatt for uønskede hendelser som kan bli omtalt i media, må mannskapene IKKE uttale seg offentlig. Er det snakk om mulig gransking fra offentlige myndigheter (SHT, Politi eller SDIR) er det kun disse en skal si noe til. Noe annet vil være illojalt. Spesielt for personell i ledende stillinger er dette viktig. Det stilles strengere krav til disse. En må huske at det er ens egen arbeidsplass det dreier seg om. Her er unntatt bestemmelsene om varsling jf. ASH-forskriften.

Om bord skal den som har fått delegert myndighet for å lede et departement eller en operasjon, selvsagt være lojal mot sin nærmeste leder. Lojaliteten må imidlertid også være overfor dem en er satt til å lede – en bør forsvare disse så langt det er mulig. Dette gjelder også skipsføreren selv om han eller hun er «rederiets mann». Dette innebærer at en må la seg lede av overordnede:

  • Akseptere avgjørelser
  • Se at avgjørelser kan ha grunnlag i en overordnet målsetting som kanskje ikke er umiddelbart åpenbar (eks. male skuteside i frost)
  • Ta egne avgjørelser innenfor gitt myndighetsområde
  • Rapportere til overordnet
  • Være lojal mot ledelsen
  • Kritikk legges fram på en saklig måte (Sak i stedet for person)
  • Unngå baksnakk av personer om bord

2.2 Grupper og teamutvikling

Gruppedynamikk

En gruppe er en avgrenset mengde personer. Medlemmene i gruppen – de enkelte individene – vil søke noen til å lede seg. Hvem som velges til leder eller tar denne rollen vil avhenge av dennes autoritet, kunnskap, erfaring eller personlige egenskaper. Dette er nærmere omtalt i kapitlet Autoritet under. Det vil også oppstå en rangordning med leder, nestkommanderende og mellomledere for ulike formål. Nestkommanderende er ofte den som iverksetter lederens beslutninger og delegerer oppgaver og myndighet til de ulike mellomlederne. Hvor omfattende eller kompleks denne rangordningen blir, vil avhenge av gruppens størrelse og gruppens aktiviteter. I en gruppe vil det også søkes og opprettes kommunikasjonsveier mellom medlemmene.

Rangordningen og lederne er svært sjelden etablert for evig. Det vil høyst sannsynlig oppstå makt-kamper om posisjoner i gruppen. Da ulike ledernivåer ofte medfører visse privilegier vil det være attraktivt å tilkjempe seg lederroller av ymse slag. I tillegg vil det kunne være slik at de ulike med-lemmene i gruppen vil velge andre medlemmer som de har et særlig godt personlig forhold til eller personer som deler deres interesser. Dette vil kunne føre til at det dannes undergrupper som ikke nødvendigvis har samme motiver eller målsetninger som gruppens ledere og øvrige medlemmer. Konflikter mellom gruppemedlemmene og/eller mellom ulike undergrupper oppstår gjerne som en følge av dette. Slike undergrupper kalles ofte for subkulturer. Eksempelvis kan det være slik at skipets maskinbesetning ikke deler rederiets og skipsførerens målsetninger om effektivitet. Det kan da oppstå en situasjon hvor denne delen av mannskapet motarbeider skipsføreren eller i verste fall begynner å sabotere arbeidet. Dette vil etterhvert kunne føre til en alvorlig konflikt.

En gruppe er også dynamisk på den måten at den vil kunne være i endring som nevnt i avsnittet oven-for. Det vil oppstå endringer i leder- og maktforhold og nye personer kan komme til samtidig som tidligere medlemmer avgår. Etter en tid vil den opprinnelige gruppen kunne være en helt annen en den som opprinnelig ble etablert. Dette kan også ha sammenheng med at gruppens mål, oppgaver, mål-setninger endres over tid. Som leder er det viktig å være klar over disse mekanismene og følge godt med på hvordan gruppen man er satt til å lede eller tatt ledelsen over utvikler seg. Særlig er det om å gjøre å være var for utviklingen av subkulturer og konflikter. Grupper kan ha ulike strukturer enkelt beskrevet:


Kommunikasjon ved hierarkisk struktur foregår ved ordre nedover i gruppen fra ledere, rapporter den andre veien. Ved en flat struktur er kommunikasjonen mer preget av drøftinger, dialog og diskusjon

Dette er veldig generelt og i virkelighetens verden en vil se mellomløsninger og ulike strukturer avhengig av type operasjoner eller situasjoner. Eksempelvis i kriser vil nok en hierarkisk struktur være påkrevet. Prosjekter som verkstedsopphold for eksempel vil kunne kreve endring i strukturen. Strukturer omtales nærmere under emnet Organisering i denne boken.

Gruppestørrelsen vil ha betydning for hvordan gruppen fungerer. Studier har vist en del sammenhenger:

Grupper på fire til seks medlemmer har vist seg å produsere flere uoverensstemmelser enn grupper på fem til syv medlemmer.

Ved grupper på åtte eller flere personer ser an at det er fare for dannelse av undergrupper eller subkulturer. Oppgaver som krever fysisk innsats synes mest tjent med grupper på fire deltakere. Er oppgavene av en art som krever drøftinger og diskusjoner har antallet medlemmer vist seg å være seks for å være en ideell gruppe.

Douglas McGregor har en beskrivelse av en effektiv gruppe:

Douglas McGregor: en effektiv gruppe

- Atmosfæren er avslappet, komfortabel og uformell
- Konflikt og uenigheter er tilstede, men disse dreier seg om ideer og metoder ikke personer
- Oppgaven er forstått og akseptert av medlemmene
- Gruppen er seg bevisst sin funksjon
- Det gis uttrykk både for følelser og ideer
- Beslutninger tas på grunnlag av enighet heller enn flertallsvedtak
- Når en beslutning er tatt, anvises og aksepteres hva som skal gjøres

I den videre lesning av denne delen av boken, vil det være nyttig å ha denne enkle beskrivelsen av grupper i bakhodet. Det vil kunne øke og/eller lette forståelsen av det følgende.

Teamutvikling

Definisjoner:

Operasjon En arbeidsprosess hvor det enkelte medlemmet av et team utgjør et kritisk element
Operativ avdeling Større enheter bestående av operative team.
Eks. hele maskinbesetningen
Operativt team En gruppe som arbeider med en spesiell operasjon. Eks. åtte-to vakta i maskinen/brua
Operatør
(Teammedlem)
Utvalgt personell som ut ifra utdanning, opplæring, sertifisering, trening og erfaring bekler en operativ stilling. Eks. en styrmann

Å jobbe i team har mange fordeler, her er noen:

Hvilke På hvilken måte
God utnyttelse av ressurser Utnyttelse av den enkeltes sterke sider. Rett sammensatt team vil kunne fylle ut svake sider hos det enkelte teammedlemmet – god læring
Redusert belastning på de enkelte Deltakerne i et team hjelper hverandre
Raskere løsninger. Særlig viktig ved operasjoner under tidspress (normal tilstand i skipsfarten) Flere hoder tenker ofte bedre enn ett – verdifull erfaringsutveksling
Tillit mellom kolleger - Mindre konflikter De enkelte medlemmene i teamet har mulighet til å lære å kjenne og bli trygge på hverandre
Økt sikkerhet mot feil Medlemmene i teamet overvåker hverandre -(Monitorering)

Teambygging handler om å omforme individer fra å være drevet av egne mål, motiver og normer til å bli medlemmer av et team med felles mål, motiver og normer – Fra JEG til VI.

Når en skal sette sammen et team med mulighet for å kunne fungere godt, effektivt, bidra til erfarings-utveksling og læring bør man tenke gjennom en del momenter:

Den enkeltes handlingsrepertoar – hvilke ferdigheter den enkelte har – jobbanalyse av den enkelte
Den enkeltes erfaring (faktisk relevant erfaring, ikke bare fartstid)
Den enkeltes systemforståelse (dette er avgjørende for å kunne improvisere4 ved behov)
Personlig «kjemi». Det er nu en gang slik at ikke alle mennesker fungerer like godt sammen.

Systemforståelse: Å forstå hvordan et system fungerer er svært viktig for å kunne planlegge og gjennomføre operasjoner effektivt med et godt resultat og uten uhell eller skader. I dag er veldig mange tekniske systemer ganske kompliserte og operasjoner kan være svært komplekse. Det vil derfor være særdeles viktig at et settes av tid til at den enkelte kan sette seg godt inn i de ulike systemene og sørge for opplæring. Dessverre har det ikke sjeldent forekommet at det har vert investert i moderne teknologi uten at operatørene har fått den nødvendige opplæring - med uheldige konsekvenser.

Når teamet er satt sammen etter beste evne og ut ifra de personer en har til rådighet, kan en gå videre:

Hva Hvordan
Påse at alle medlemmene i teamet har en felles forståelse av operasjonen. Felles Mental Modell Alle medlemmene av teamet deltar aktivt ved planlegging av operasjoner
Sørge for at alle i teamet er innforstått med de prosedyrer som gjelder for operasjonen Gå gjennom prosedyrene med alle involverte
Om mulig i forhold til tidsrammer, gjennomfør trening og re-trening Øvelser i team

Felles Mental Modell (eng. Sheared Mental Model): en felles forståelse hos de involverte i ent operativt team av mål og mening med en operasjon og hvordan en har tenkt å oppnå disse.

Teamwork kan også kalles samhandling. Her må en være oppmerksom på at momenter som tidspress, risiko og tilgjengelige ressurser vil kunne vanskeliggjøre en god samhandling ved at mulighetene for erfaringsutveksling, læring og god planlegging begrenses og dermed også reduserer de gode effektene av teamwork.

For å øke eller bedre samholdet brukes det ofte symboler. Slike symboler kan være spesielt designede uniformer, like merker på arbeidsklær (rederimerker), distinksjoner o.l. Dette kan ha den virkning at den enkelte føler tilhørighet til sitt team, som igjen vil kunne bidra til at han eller hun føler ansvar for sine kolleger og dermed yter bedre i forhold til positiv samhandling.

Noen kjernekomponenter i teamwork

- God intern og ekstern kommunikasjon
- Teamfokus – felles mål
- Teamledelse – koordinering
- Gjensidig monitorering
- Feed-back – absolutt nødvendig
- Støtteadferd – kompensere for andre
- Koordinering – rett handling til rett tid

Intern og ekstern kommunikasjon: De enkelte medlemmene i teamet må forklare og spørre både innad i teamet og i omgivelsene (Operativ avdeling og/eller eksterne samarbeidspartnere. Eks. leverandører).

Teamfokus – felles mål: Se Felles mental Modell

Teamledelse – koordinering: En person leder teamet og gir de andre deltakerne bestemte roller eller oppgaver.

Gjensidig monitorering: De enkelte operatørene i teamet overvåker hverandre og sier ifra eller spør hvis det er noe de er i tvil om hva gjelder andres handlinger.

Feed- back: Det er absolutt nødvendig at medlemmene av et team ikke er redde for å si fra om de tviler på noe i gjennomføringen av en operasjon. Unnlatelse er helt utilgivelig og vil kunne få katastrofale følger. Det er teamlederens ansvar å sørge for den nødvendige åpenhet og toleranse slik at folk tør å si fra uten å bli utsatt for reprimande eller gjort narr av.

Å ikke ta til seg saklig kritikk, veiledning eller unnlate å svare på spørsmål er direkte tåpelig.

Støtteadferd: Det handler om å «gi en hånd» omen ser at noen har fått for mye å gjøre. Dette er en viktig del av monitoreringen.

Koordinering – rett handling til rett tid: I utgangspunktet skal dette være avklart på forhånd gjennom prosedyrer, planlegging og brief før oppstart. Men skulle det vise seg at det blir nødvendig å fravike prosedyre eller plan, er det teamlederens ansvar å si fra om dette og forklare hvordan han eller hun ser for seg resten av operasjonen. Dette er helt avgjørende for å unngå uhell eller skader.

Å jobbe i gode team utvikler evnen til konfliktløsning og til å tilpasse seg kolleger.


2.3 Motivasjon

Motivasjonsteori

Hva som motiverer folk til å jobbe finnes det mange teorier om. Her vil vi presentere noen av de vanligste og mest brukte teoriene innen ledelse. Den første er Abraham Maslow, en amerikansk psykolog som utviklet en teori om motivasjon, også kalt behovshierarkiet.

Maslows behovshierarki

Her må en være klar over at selvrealisering meget vel kan være den jobben en allerede har. Men det kan også være at en sier opp chief-stillingen, selger alt, kjøper seg en seilyacht og drar på jord-omseiling eller at en skifter til en annen jobb eller type jobb.

Hertzbergs to-faktor teori

En annen amerikansk psykolog som har utviklet en motivasjonsteori, er Frederick Hertzberg. Han har delt sin teori opp i to faktorer; hygienefaktorer og motivasjonsfaktorer. Også denne teorien har sine svakheter på samme måte som Maslows behovshierarki. Dette går på individuelle ulikheter hos folk flest. Imidlertid er den såpass interessant at den er mye brukt i ledelsessammenheng.

Her er det imidlertid slik at uteblivelsen av de faktorene som fører til trivsel ikke nødvendigvis fører til mistrivsel. Denne teorien må også ses i sammenheng med Maslow sin teori. For begge vil individuelle ulikheter og livssituasjon kunne være avgjørende for hvordan folk føler seg på arbeidsplassen.

Thorsruds psykologiske jobbkrav

Den norske psykologen og arbeidslivsforskeren Einar Thorsrud kom fram til noen punkter av betydning for arbeidslivet. Han kalte disse for psykologiske jobbkrav:

Psykologiske jobbkrav:

  • Behov for innhold og variasjon i arbeidet
  • Behov for å kunne lære noe og utvikle seg videre
  • Behov for å kunne treffe beslutninger inne sitt eget område (selvbestemmelse, autonomi)
  • Behov for anseelse, mellommenneskelig respekt og støtte
  • Behov for å se sammenheng mellom arbeidet og omverden
  • Behov for å se at jobben er forenlig med en ønskverdig framtid

Disse kravene mente han måtte innfris for at mennesker skulle trives i sitt arbeide. Men også her vil det være individuelle forskjeller. Nedenfor presenteres en figur som viser sammenhengen mellom disse tre teoriene. Det er mye av det samme som går igjen i de ulike, bare nyanser skiller dem. Thorsrud er nok noe mer utfyllende enn de andre to, særlig i forhold til Maslow.:

Som en kan se av figuren over, så representerer Maslow's tre nederste behov og Hertzbergs hygiene-faktorer det en grovt sett kan kalle de fysiske og psykososiale rammene rundt en arbeidsplass. De tre øverste behovene hos Maslow, Hertzbergs motivasjonsfaktorer og Thorsruds psykologiske jobbkrav beskriver innholdet i jobben.

For mange seilende i dag vil det være behov for oppdatering og kursing. Nevnes kan Polarkoden, tankerman, DP og lignende. Det vil nok være et krav fra arbeidstakere om få slike kurser utover dem som de ulike trades krever. Dersom rederiet ikke vil koste på seg kursing av sine ansatte, vil de kunne oppleve høy turnover5, noe som kan bli kostbart i lengden. Som tidligere nevnt, representerer invest-eringen i kompetente mannskaper en ganske stor del av et rederis driftskostnader. Det koster også tid å hele tiden ha nye folk under opplæring. Det går ut over effektiviteten og kan øke andelen av skader både på personell og last.

Men igjen, dette er individuelt og kulturelt betinget. Noen vil nok være fornøyde bare med å ha en jobb. Det avhenger av hvor en står i livet; nybegynner eller mer erfaren, om en er i etableringsfasen eller er etablert. Mange ulike faktorer spiller inn her.

I det videre livsløp vil dette nok endre seg, noe som er en naturlig utvikling. Mennesker vil som regel videre etterhvert som ulike mål nås. Slik er bare den menneskelige natur.


2.4 Kommunikasjon og informasjon

Kommunikasjon

I enhver mellommenneskelig sammenheng er kommunikasjon helt avgjørende for at beslutninger som tas og ordre som gis blir forstått og akseptert av medlemmene i en organisasjon. Særlig viktig er dette om bord på skip, hvor en må håndtere kompliserte og komplekse operasjoner under tidspress. Misforståelser kan være til hinder for effektiviteten, en fare for sikkerheten og, i verste fall, få fatale konsekvenser i form av ulykker, skade på personer eller miljøet. I et multikulturelt miljø vil også språk, kultur og generelle oppfatninger av virkeligheten kunne være en utfordring. For å lede på en god og effektiv måte er det en forutsetning at lederen er en god kommunikator.

Å kommunisere er å lytte til andre og å gjøre seg forstått. Det er viktig å være klar over at det er den som sender et budskap som er ansvarlig for at dette blir korrekt forstått av mottakeren.

Det er vanlig å dele kommunikasjonen i to deler:

Verbal kommunikasjon: Non-verbal kommunikasjon (paraspråk)
Talt; Ordrer, enetaler (PA-anlegg6, informasjon), dialog Handlingsbevegelser
Skrift; Skriftlig informasjon (Oppslag, plakater, info-skriv, rundskriv, prosedyrer, instrukser o.l.) Positur;
Hvordan man står i forhold til den en snakker med eller til
Eks: sidelengs med armene i kryss over brytskassen: «Jeg vil egentlig ikke snakke med deg» eller «Jeg ønsker ikke svar fra deg»

Begge disse typene av kommunikasjon er nesten like viktige. Faktisk er det slik at betydningen for kommunikasjonen fordeler seg som følger:

Ordene: 7 %
Stemmen: 38 %
Kroppsspråket (paraspråket): 55 %

Det er da her snakk om muntlig eller talt kommunikasjon hvor sender og mottaker ser hverandre. Ved sending av budskap gjennom elektroniske medier som PA-anlegg, UHF, VHF, telefon o.l. vil naturlig nok stemmen og ordene få økt betydning. Fortsatt vil stemmen ha størst betydning for hvordan det som blir sagt oppfattes. I kritiske situasjoner har det vist seg at en dyp stemme har e berologende effekt på mannskap og eventuelt passasjerer.

Når dette er sagt, så bør man jo velge sine ord med omhu slik at budskapet kommer fram til mottaker på en forståelig måte. En må formulere seg slik at en får klart fram hva en mener.

En kommunikasjonsmodell

I kommunikasjonen mellom mennesker vil det være en sender og en mottaker. Senderen gir sitt bud-skap gjennom en kanal eller et medium. Deretter vil mottakeren ta imot budskapet. Hvorvidt dette er korrekt oppfattet eller forstått avhenger av flere faktorer som vi skal se på i forklaringen til modellen under:

Budskap: Dette er hva senderen ønsker å formidle.

Innkoding: Her bruker en relevant terminologi for området budskapet omhandler.

Eks. "Single up to spring"

Kanal: Mediet en bruker til å sende budskapet. Eks. VHF (Ansikt til ansikt er også et medium)

Avkoding: Mottakeren tolker budskapet ut ifra sin forståelse som blir sagt.

Eks. Han eller hun må være innforstått med hva «Single up to spring» betyr og innebærer av handling.

Budskap: Mottaker kvitterer for at meldingen er mottatt.

Innkoding: Mottaker koder sin kvittering med relevant terminologi.

Kanal: Mediet en bruker til å sende budskapet.

Avkoding hos sender: Sender avkoder kvitteringen slik at den blir forståelig for ham eller henne.

Støy: Dette betegner forstyrrelser på kommunikasjonen. Det kan være flere årsaker til slik støy:

Årsaker til støy

  • Feil på medium
  • Støy i form av høy lyd i området
  • Mottaker forstår ikke terminologien
  • Språkvansker
  • Konflikt mellom sender og mottaker
  • Uegnet medium
  • Redusert hørsel pga. hørselvern
  • Ingen felles forståelse av handling*
  • Uklart budskap
  • Mottaker vil ikke forstå

* Felles mental modell – se Operativ ledelse i denne delen av boken


Noen faktorer som kan ha positiv innvirkning på kommunikasjonen:

Hent lærdom av det som sies Kommuniser på samme nivå Forklar enkelt
Forsøk å forstå det som sies - Ikke prat over hodet på folk Spør – ikke påstå
Still relevante spørsmål - Ikke kjør over noen Spør kort
Søk bekreftelse på din oppfatning av budskapet - Bruk ikke uttrykk som: «Min gode mann» o.l. Spør enkelt
Del informasjon Klare og konsise budskap Ett spørsmål av gangen
Unngå raske eller generelle konklusjoner Ikke bruk verbale eller non-verbale trusler Vær konkret
Åpne for tilbakemeldinger Hør godt etter – vis interesse Be om å gjenta uklare meldinger
Engasjer deg i kommunikasjonen Sikre at en snakker samme språk og terminologi Be om forklaring
Vær løsningsorientert og kreativ Felles mental modell Kvitter for mottatt budskap

I diskusjon med andre mennesker inntar ofte folk ulike strategier for hvordan de vil forholde seg til andres argumentasjon. Den holdningen man tar overfor andre kan være positiv eller negativ.

Negativt for kommunikasjonen:

Å fornekte: Man avviser den andres argumentasjon eller lar vær å lytte.

Å dra seg ut av situasjonen: En ser en annen vei eller blokkerer den andre. Dette er nesten det samme som å fornekte.

Positivt for kommunikasjonen:

Å ta til motmæle: Her kan man heve stemmen eller ta i bruk vektigere argumenter.

Å si seg enig: Man aksepterer at den eller de andre har en korrekt forståelse av virkeligheten eller man justerer deres forståelse opp mot ens egen oppfatning – et kompromiss.


Informasjon

Informasjon er, på samme måte som annen kommunikasjon, et særlig viktig moment innen all ledelse. Mangelfull, uklar eller ingen informasjon vil kunne skape usikkerhet hos mannskapene. Usikkerheten vil kunne føre til konflikter basert på feilaktig grunnlag eller misforståelser. Det vil også kunne føre til behovsblokkering (jf. Maslows behovshierarki) med påfølgende frustrasjon og stress. For å unngå at slike uheldige situasjoner oppstår, er det nødvendig med åpenhet fra ledelsens side. Særlig gjelder dette planer for fartøyets operasjoner og ved endringer i disse. Det kan også være ved omstillinger. Omstillinger og endringer omtales nærmere under Ledelse ved endringer i neste kapittel.

Informasjon kan gis både muntlig og skriftlig, eller som en kombinasjon av begge, avhengig av hva og hvor mye det skal informeres om. Korte beskjeder kan godt gis bare muntlig til alle som blir berørt. For eksempel vil dette kunne gjelde informasjon til passasjerer. Er det snakk om orientering om eksempelvis planer for operasjoner eller seilingsplaner for kommende periode, vil det være tilrådelig å gi denne skriftlig. Det samme vil gjelde dersom det er større endringer eller omstillinger på gang.

Muntlig informasjon:

  • Hvorfor informeres det
  • Kort og konsis – Dette er spesielt viktig når info gis via calling-anlegg (PA-anlegg)
  • Klar og tydelig – Dette er spesielt viktig når info gis via calling-anlegg (PA-anlegg)
  • Sørg for at alle får mulighet til å høre. Et godt tidspunkt vil være i vaktskiftet, eller i etterkant av øvelser - Her må det åpnes for spørsmål fra tilhørerne
  • Skissèr mulige konsekvenser for skip og besetning

Skriftlig informasjon kan være så mangt. Eksempelvis info om last; i tankfart er det krav om å henge opp plan over lasten og lastingen/lossingen, mfag og Ems ved gangveien, dekkskontor og mannskapets lobby. I passasjerfart vil informasjon om avgang og ankomst være påkrevet.

Skriftlig informasjon:

  • Hvorfor informeres det
    -Så kort og konsis som mulig
  • Klar og tydelig – Uthev gjerne spesielt viktige momenter
  • Informasjonen henges opp på et godt synlig sted hvor mannskapet ferdes – gjerne en fast plass
  • Legg ut informasjon på internt nett dersom slikt er tilgjengelig
  • Også her må det åpnes for spørsmål – Om nødvendig arrangere møter med dem som berøres

Det er ikke alle som ønsker eller tør å stille spørsmål i store forsamlinger, så det kan være greit å ha møter i mindre grupper

Ved muntlige informasjon i møter, er det vanlig å bruke PowerPoint-presentasjoner. Her følger noen råd om hvordan man kan gå fram for å få sikre at informasjonen når inn til de som hører og ser på:

Bruk store bokstaver Alle ser tydelig hva som står på sliden
Bruk språk, begreper og terminologi som du er sikker på at tilhørerne er kjent med og forstår Dette er helt avgjørende for å få fram budskapet
Ikke for mye tekst på hver slide Folk ser ikke hva som står på sliden
Ikke bruk fancy finesser i presentasjonen Det virker forvirrende og tar fokus fra budskapet
Unngå bruk av bilder hvis det ikke er helt nødvendig Det kan ta fokus fra budskapet
Stå vendt mot tilhørerne Tilhørerne føler at du snakker til dem
Da er det lettere å se om budskapet når fram
Bruk egne ord ved gjennomgangen – ikke bare les opp det som står – kommentèr underveis Presentasjonen blir mer levende og forståelig
PPt'en blir stikkord for publikum og deg selv

2.5 Ledelse

Generell ledelse

Ulike nivåer av ledelse

Ideologisk ledelse Strategisk ledelse
- Misjon/Oppdrag/Policy - Kartlegging/Analyse
- Verdensanskuelse: Verdier og Menneskesyn - Hva er våre tjenester
- Visjon - Hvem er våre målgrupper
- Mål - Mål
- Spilleregler - Strategier
- Krav til ledere og underordnede - Effektivitet
Administrativ ledelse Operativ ledelse
- Skrivebordsledelse - Operativ ledelse/Taktikk
- Autoritet/ansvar - Rollemodell
- Prosjektstruktur - Motivering
- Teamstruktur - Delegering
- Matrisestruktur - Feed – back
- Struktur for prosessledelse - Konflikthåndtering
- Coaching
Ideologisk ledelse:

Dette er det ledere i styre og direktørsjiktet som arbeider med. De utarbeider visjoner og hovedmål for rederiets drift samt utarbeider dets policy.

Strategisk ledelse:

Også her er styret og direktørsjiktet med i arbeidet med å utforme strategier for hvordan rederiets visjoner og mål skal kunne oppnås. Her vil også mellomledere som ledere for ulike avdelinger delta.

Administrativ ledelse:

Her det at administrativt ansatte på rederiet og skipsledelsen som samarbeider om å organisere og strukturere driften ut ifra visjoner, mål og strategier. Deres oppgaver er nærmere beskrevet lenger ut i denne boken.

Operativ ledelse:

Her er det ledere og mellomledere på rederiet og skipsledelsen som håndterer den daglige drift i henhold til visjoner, mål, strategier og struktur som er bestem høyere opp i organisasjonen. Dette tilsier at det må være god kontakt og samarbeid mellom skipsledelsen og avdelingene på landsiden. For at dette samarbeidet skal kunne fungere optimalt, er det avgjørende at begge parter har en felles forståelse eler felles mental modell av hvordan driften skal være.

Organisering

En organisasjon kan sies å være en gruppe med et spesifikt formål. Uavhengig av hvilket formål, oppgaver, målsetninger eller visjoner en organisasjon har, vil den bestå av fem hoveddeler. Dette ifølge Henry Mintzberg. (Canadisk professor og forfatter innen ledelse og organisasjon). Disse delene er:

  • En operativ kjerne
  • En teknologistruktur
  • En mellomledelse
  • En støttestruktur
  • En toppledelse

Den strategiske ledelsen er de som i hovedsak utvikler visjoner og mål samt legger strategiske føringer for rederiets eller organisasjonens drift.

Faglig ekspertise befatter seg med tekniske løsninger og oppfølging av tekniske systemer i en organisasjon. I et rederi vil dette være tekniske inspektører. Under faglig ekspertise vil en ofte også finne personell som skaffer oppdrag til skipene – befraktning. Avhengig av hvilken trade en opererer i, vil det her også kunne finnes personer med ulik spesialkompetanse som for eksempel dykking.

Støttestaben tar seg av administrative oppgaver i organisasjonen, i et rederi; så som oppfølging av mannskaper og andre ansatte og tilretettelegging for den operative delen og strategisk ledelse.

Mellomledere er dem som leder de ulike avdelingene og medvirker til å sette toppledelsens visjoner, mål og strategier ut i livet. Dette kan dreie seg om skipsførere (rederiets representanter om bord) og ledere av organisasjonens underavdelinger.

Operative i en organisasjon er dem som står for den praktiske utførelsen av den daglige drift basert på organisasjonens målsettinger. I et rederi vil dette være ikke bare skipsmannskaper, men også omfatte ansatte ved tekniske- og administrative avdelinger samt mellomledere.

Mer spesifikt om rederiorganisering belyses i denne boken del III.

Om bord på fartøyer er ofte organiseringen litt mer komplisert da medlemmene av skipsledelsen også innehar faglig ekspertise, fungerer som administrativ støttefunksjon og også er mellomledere. 1.maskinist, 1. styrmann (safety-officer) og båtsmann vil også kunne karakteriseres som mellomledere og fungere som støttefunksjon. Dette på grunn av at deres oppgaver ofte består av administrasjon så som overtidsføring, planlegging, gjennomføring og rapportering i forbindelse med øvelser, rapport-skriving i forbindelse med lasting og lossing eller operasjoner i maskinrom. Ikke minst vil det være mye administrativt arbeid relatert til ISM-koden og skipets kvalitetssystem. Som en kan se av dette og figuren under har offiserer på skip svært ofte flere funksjoner. En maskinist skal kunne mer enn å starte og stoppe motoren, på samme måte som en navigatør er forventet å håndtere mer enn bare det å navigere.

Figuren under er et forsøk på å sammenligne – vise likheter og ulikheter – i organiseringen av rederiets landside med den som er om bord på fartøyene:

Skipsledelsens medlemmer er dem som sår for ledelsen av arbeide og operasjoner om bord. De har også ansvar for å følge opp skipets HSEQ8 samt å sette opp driftsbudsjetter. I kriser er disse også de øverste beslutningstakere. Av disse er skipsføreren den øverste myndighet om bord. De øvrige med-lemmene (departementssjefer) bistår ham eller henne i å utføre denne ledelsen. I skipsledelsen vil en på enkelte fartøyer også kunne finne dykkerledere, hotellsjefer eller andre med særskilt spesiell fag-kompetanse en sjelden finner hos sjøoffiserer. Medlemmene av skipsledelsen er også dem som ivaretar kontakten med offentlige myndigheter og rederiets forretningspartnere i land.

Faglig ekspertise utover skipsledelsen, som nevnt, vil være jr. styrmenn innen navigasjon og safety/security, jr. maskinister med ekspertise knytet til skipets tekniske systemer. Det kan være elektrikere, kjølemaskinister, DP9-operatører eller andre med spesialkompetanse. Kokker er selvfølgelig også en del av den faglige ekspertise. I containerfart vil en kunne gjøre bruk av såkalte supercargoer som er landbasert personell (kan være tidligere overstyrmenn) med ansvar for å planlegge lasting og lossing av containere. Denne type ekspertise er også noe benyttet innen kjemikaliefart, da planlegging av lasting og lossing av større kjemikalietankere kan være komplisert.

Støttestaben og mellomledelsen (unntatt skipsfører) vil bestå av både skipsledelsens medlemmer og jr. styrmenn, jr. maskinister, kokker og båtsmenn som beskrevet over figuren. På noen fartøyer har en også en såkalt kvart i maskinen.

Operative er, i tillegg til de som er nevnt over, matroser og motormenn som ivaretar de daglige operasjoner og arbeidsoppgaver i forbindelse med driften av skipet.

Avhengig av en organisasjons oppgaver, målsetninger og størrelse, vil en kunne organisere seg på ulike måter. I bokens del III presenteres en del ulike organisasjonsformer, hvor de passer og deres styrker og svakheter


Situasjonsbestemt ledelse

Begrepet situasjonsbestemt ledelse har to sider. Det ene dreier seg om ledelse i ulike situasjoner og det andre om ulke lederstiler overfor forskjeller ved de mannskapene som skal ledes.

Denne viser hvordan ledelsen varierer ut ifra hvilken situasjon en organisasjon befinner seg i. det vil naturlig nok være forskjell på ledelse under normal drift og ved en krisesituasjon. Dette vil bli omtalt under kriseledelse i denne delen av boken. I en krise vil det ikke være tid til så mange drøftelser. Ved normal drift vil ledelsen avhenge av mannskapenes kunnskaper, motivasjon og kultur.

Nedenfor presenteres en teori av Hersey/Blanchard som gjelder ved den daglige drift.:


Denne figuren viser ulike lederstiler ved ulike mannskapers kompetansenivå.

Ved nivå 1 – en nyansatt med lite kunnskaper og erfaring – må lederen være autoritær og instruere. Dette vil være forventet av den som skal ledes. Å gjøre det på en annen måte vil kunne føre til usikkerhet og frustrasjon hos den som skal læres opp. Det er viktig her å være klar over at den nyansatte ikke nødvendigvis er en lærling eller kadett. Det kan være skips-arbeidere med lang erfaring som skifter trade og trenger å bli satt inn i nye oppgaver. Dette kan også være kulturelt betinget.

Nivå 2 beskriver en ansatt med lite kompetanse og lite motivasjon. Kanskje er det en som strever med å håndtere sine oppgaver, gir opp og mister motivasjonen. Det kan være at en har gått for fort fram i opplæringen (Se lærekurven i denne bokens del I). Eller det kan skyldes at han eller hun har gått lei av sjølivet. Her må lederen finne ut hvorfor motivasjonen er borte og forsøke, i samarbeid med vedkommende person, å legge til rette for at motivasjonen kommer tilbake. En må huske på at en av de største investeringene et rederi foretar er mannskaper. Det kan bli dyrt for kompaniet dersom ledere unngår å ta tak i slike situasjoner.

Personen på nivå 3 finner har god kompetanse, men mangler motivasjon. Hva dette kan skyldes vil vi se mer på under motivasjonsteori i denne del av boken. Lederen må i alle fall sette seg ned med vedkommende for å forsøke å finne en løsning på motivasjonsproblemet. Igjen er det viktig å ta vare på og å holde på rederiets investering.

Nivå 4 personen jobber selvstendig og er engasjert i sin jobb. Her vil lederens utfordring være å holde motivasjonen og engasjementet oppe ved å sette den ansatte til givende arbeidsoppgaver.

Operativ ledelse

Den operative ledelsen skal i det daglige sørge for at skipsdriften blir gjennomført på en effektiv og sikker måte. Dette omfatter planlegging av arbeidsoppgaver og utarbeidelse av sikre rutiner for skipets daglige operasjoner. Det være seg håndtering av last, passasjerer, vedlikehold samt vakthold.

I dette kapitlet skal vi se på en del momenter som omhandler ledelsen av den operative drift. En må se dette i sammenheng med sikker skipsdrift som er omtalt i neste kapittel. Først presenteres regelverket som omhandler operativ drift:

Offentlige myndigheter har krav og forventninger til lederne om bord. Disse forventningene og kravene er nedfelt både i spesifikke krav til kompetanse og bestemmelser om lederes plikter.

Kompetansekrav er satt i Lov om skipssikkerhet (Skipssikkerhetsloven) kapittel 3, § 16 og FOR – 2011 – 22 – 12 nr. 1523: Forskrift om kvalifikasjoner mv. for sjøfolk. Hva angår plikter er disse beskrevet i Skipssikkerhetsloven kap. 2, § 8, kap. 3, §§ 19 og 20, kap. 4, §§ 29 og 30, kap. 5 §§ 37 og 38 samt kap. 7, § 45. Skipsføreren er forpliktet av bestemmelser i Lov om sjøfarten (Sjøloven) kapittel 6, §§ 131 – 142. Dette dreier seg om sikkerhetsstyring, teknisk- og operativ sikkerhet, arbeidsmiljø og personlig sikkerhet, miljømessige hensyn og tilsyn. Disse reglene er nærmere beskrevet i denne bokens del I.

Definisjoner

Før vi ser på detaljer innenfor dette temaet, kan det passe med noen definisjoner:

  • Operativ avdeling: I denne sammenheng et skipsmannskap (Større enheter av operative team), Eks. Dekksbesetning – maskinbesetning – forpleining
  • Operativt team: De som utfører en spesiell handling eller oppgave sammen (brovakta/maskinvakta eller andre som utfører en operasjon sammen)
  • Operasjon: En rutinemessig jobb som for eksempel lasting eller stempeltrekk.
  • Felles mentale modeller10 - felles mål og forståelse av hvordan en operasjon skal utføres: dette innebærer en beskrivelse av et systems11 hensikt og form, beskrivelse av systemets fungering og tilstand, forutsi fremtidige systemtilstander gjennom mental simulering av systemets parametere12, teammedlemmene kan forutsi behovene knyttet til en oppgave, predikere andre teammedlemmers handlinger, felles forventning om utviklingen, implisitt koordinering av aktiviteter og handlinger utføres uten aktiv ledelse
  • Eksplisitt (uttalt/nedtegnet) intensjon, ordrer, spørsmål og svar, instrukser og prosedyrer
  • Implisitt (ikke uttalt/nedtegnet) intensjon, personlige forventninger; egne erfaringer, operative forventninger; utdanning, trening, tradisjon, kulturelle forventninger; verdier, moral og etikk
  • SOP – Standard operasjonsprosedyrer (Safe operation procedures): Prosedyrer, instrukser eller rutiner som beskriver hvordan ulike arbeidsoperasjoner skal utføres og utstyr skal betjenes iht. standarder nedfelt i manualer/datablad, myndighetskrav, rederispesifikke krav og/eller særskilte nasjonale krav
  • Closed loop communication: er en kommunikasjonsform som brukes for å unngå misforståelser. Når senderen gir en melding, repeterer mottakeren denne. Senderen bekrefter deretter meldingen, vanligvis med et «ok», «positiv» eller «ja». Dersom mottaker repeterer feil, vil senderen normalt replisere med et «negativ» og/eller gjenta meldingen.


Dersom mottaker ikke svarer på meldingen, vil sender gjenta den til han får korrekt kvittering. For å påkalle mottaker kan en bruke navn, stilling eller berøring. Se ellers Kommunikasjon under Generell ledelse over.

Her er det helt avgjørende at den som gir en ordre eller sender en melding (lederen) forsikrer seg om at ordre eler melding er forstått. Den som mottar en ordre eller en melding MÅ kvittere og be om gjentakelse eller spørre dersom han eller hun er usikker på meningen. En forutsetning er også at begge har en felles forståelse av målet med og hvordan den aktuelle operasjonen skal utføres – Felles Mental Modell. Dette oppnås ved å ha en BRIEF før en operasjon iverksettes.

CRM/BRM/ERM

Hensikten med Crew Resource Management, Bridge Resource Management og Engine-room Resource Management er at alle tilgjengelige ressurser i form av besetningens kompetanse og erfaring, teknisk utsyr, publikasjoner og manualer tas i bruk for å sikre en effektiv og sikker drift av skipet.

Hovedmomenter innen CRM:
For å sikre at rutinemessige arbeidsoppgaver og mer kompliserte operasjoner skal lykkes uten feil, uhell eller andre uønskede hendelser er det en del grep som kan tas på forhånd:

Utarbeide detaljerte planer for arbeidsoperasjoner (Sjekklister og systembeskrivelser)
Utvikle standard/safe operasjonsprosedyrer (SOP's) for alle operasjoner basert på sikker jobb analyser (SJA's)
Sikre tilstrekkelig bemanning for å håndtere operasjonene
Sikre at personell har den kompetanse (sertifikater, kvalifikasjoner og erfaring) som skal til for å mestre operasjonene
Sikre at alle involverte i en operasjon har en felles forståelse av hva som er målet med den, hvordan og hvorfor den er tenkt utført på en slik måte.

For å sikre at alle involverte har en felles forståelse for hensikten med og hvordan gjennomføringen av en jobb eller en operasjon anbefales det å foreta en brief i forkant hvor alle aspekter med oppdraget gjennomgås. Her er det viktig at lederen åpner opp for spørsmål og sørger for at muligheten for at det foreligger misforståelser reduseres.

Brief

Sørge for at hensikten med de ulike operasjoner er kommunisert. Å sikre seg at aktørene har en god system-/prosessforståelse for operasjonen og teknisk utstyr som benyttes, er svært viktig med tanke på å kunne improvisere dersom noe uforutsett skulle oppstå (ikke laget prosedyrer for)
Gjennomgå SOP's og SJA's med fokus på faremomenter og sikkerhet (Sjekklister/datablad /o.l.)
Klargjøre myndighets- og ansvarsområder i de ulike delene av operasjonene. Klargjøre den enkelte deltakers oppgaver.
Klargjøre kommunikasjonsveier og rapporteringsrutiner

«...det har jeg daglig stående fatwa på...at når de starter operasjonen om morgenen så skal det være et morgenmøte der hele gjengen som er involvert skal samsnakkes om hva som skal foregå. Vi skal sette ut så og så mange båter, vi skal ha så og så mye folk til å kjøre disse båtene her, vi skal ut med så og så mange kajakker og vi skal ut med båter som skal kjøre cruise, han Per og han Pål og han...vi skal bort dit. Han blir å fortelle dere hvor dere skal gå, der og der og der. Ikke sant, sånn at alle vet hva er hele operasjonssegmentet som skal foregå i løpet av dagen før de begynner. Og jeg har sagt det; dere begynner ikke før dere har hatt det møtet. Ferdig... Men før det, nei. Og selvfølgelig, i bunnen av disse møtene her…alle risikovurderingene som mannskapet selv har gjort.» - Kaptein Explorer cruise

Debrief: (Etter avsluttet operasjon)

Her er det viktig at alle involverte får komme med sine innspill
Gjennomgå utførte operasjoner – hva gikk bra, hva gikk ikke eller mindre godt
Drøfte eventuelle revisjoner av SOP's og SJA's

En debrief bør gjennomføres selv om en operasjon har vært vellykket og i alle tilfelle dersom noe ikke har gått etter planen eller har gått så galt at det har medført skader eller forsinkelser. Her vil det nok være et spørsmål om hvorvidt en har tid til rådighet til en god debrief. Imidlertid vil eventuelle forbedringer av prosedyrer etter en debrief, kunne bidra til at ting går «på skinner» og at en unngår dyre skader og unødig tidsbruk ved neste anledning.

Hovedmomenter innen BRM/ERM:

For å sikre en vellykket seilas uten ulykker, uhell eller andre uønskede hendelser, vil det være nødvendig med et grundig forarbeid før reisen starter:

Utarbeide en detaljert plan for den aktuelle reise inklusive antatt vanskelighetsgrad, krav, bestemmelser og risikoer. Herunder forventet trafikktetthet, værforhold, temperaturforhold som kan påvirke tekniske systemer o.l. Det skal også legges inn sikkerhetsmarginer og utarbeides prosedyrer (SOP's) samt beredskapsplaner for å kunne håndtere uønskede og uheldige hendelser.
Sette vaktinstrukser for ulike forhold.
Dele et felles syn (felles mental modell) på den planlagte reisen og prosedyrer for gjennomføringen hos alle impliserte. Rederiets prosedyrer hører naturlig inn her. Dette nødvendiggjør briefing av reiseplan slik at alle i bro-/maskinroms-besetningen har forstått den planlagte rute og de prosedyrer den krever.

Ledelsen må sette opp nødvendig bemanningsnivå under ulike forhold i omgivelsene eller om bord. Eksempelvis ved trange farvann, stor trafikktetthet og krevende værforhold eller spesielle forhold i maskinrom.

Eksempel for brovakten:

Vaktkondisjon

Vaktkondisjon
Watch condition
Siktforhold
Ships Visibility
Farvann
External Waterway
Omgivelser - trafikk
Environment - Traffic
I Ubegrenset Åpent hav Lett
Unrestricted Offshore waters Light
II Begrenset Begrenset Moderat
Restricted Restricted Moderate
III Begrenset Begrenset Tung
Restricted Restricted Heavy
IV Begrenset Losfarvann Tung
Restricted Pilotage waters Heavy

Bemanning

Vaktkondisjon
Watch condition
Kontroll
Control
Antikollisjon
Collission avoidance
Radiokomm.
Radiocom.
Navigasjon
Navigation
Ror
Helm*
Utkikk
Look out
Andre
Other
I Vakthavende Vakthavende Vakthavende Vakthavende Matros Matros Vakthavende/
OOW OOW OOW OOW AB - OS AB - OS Matros
OOW/AB - OS
II Skipsfører Vakthavende Vakthavende Vakthavende Matros Matros Vakthavende/
Master OOW OOW OOW AB - OS AB - OS Matros
OOW/AB - OS
III Skipsfører Vakthavende Vakthavende Vakthavende Matros Matros Vakthavende/
Master OOW OOW OOW AB - OS AB - OS Matros
OOW/AB - OS
IV Skipsfører/Los Skipsfører Skipsfører Vakthavende Matros Matros Vakthavende/
Master/Pilot Master Master OOW AB - OS AB - OS Matros
OOW/AB - OS

Under normal drift og ved spesielt krevende forhold angående skipets tekniske avdeling, bør det også utarbeides lignende oversikt over bemanningen i maskinen/maskinkontrollrom.

Klargjøre av roller og ansvarsområde for det enkelte medlem av den delen av besetningen som er vaktgående på bro og i maskinrom. Jf. FOR-1999-04-27-537 – Forskrift om vakthold på passasjer- og lasteskip

Klargjøre kommandolinjer – hvem har myndighet til å ta beslutninger.

Involvere hele bro- og maskinromsbesetningen ved planlegging av seilasen*.

Innhente all relevant informasjon og forutse farlige eller potensielt farlige situasjoner.

Klargjøre hvordan beslutninger tas, instruksjoner blir gitt og forventet respons.

*De som er med under planleggingen vil kunne øke sin forståelse av hensikten med seilasen og hvorfor den er lagt slik den er. Dette vil kunne gjøre det enklere for vaktbesetningene å fravike planen dersom det skulle oppstå situasjoner skulle tilsi at dette er hensiktsmessig for å trygge seilasen. Det er ikke sikkert at det å følge en plan slavisk er det optimale til enhver tid. En er jo tross alt ikke alene på havet.

Før en går fra kai eller entrer en ny havn, vil det å gjennomføre en kort brief, kunne være med på og bedre sikkerheten slik at en unngår skader eller uhell. Misforståelser eller usikkerhet kan få fatale følger.

Plikter forbundet med å overta, akseptere og utføre bro-/maskinvakt:

Før en tar over vakten skal avløsende offiser forvisse seg om følgende

  • Stående ordre og førerens/maskinsjefens særskilte instrukser vedrørende navigasjon og drift av skipets systemer og maskineri
    – Manøvrer og/eller arbeid som er under utførelse
  • Farvannsbeskrivelser, meteorologiske forhold og trafikk
  • Driftsmodi hos ulike hoved- og hjelpesystemer - Manuell eller automatisk drift
  • Nivå i ulike tanker og rennesteiner

Ikke overdra vakten før du er sikker på at avløser er i stand til å overta den

Ved informasjonsutvekslingen som er en normal del av vaktskiftet er det særdeles viktig at EN PERSON FØLGER MED I NAVIGERINGEN OG I OVERVÅKINGEN AV MASKIN. Det samme gjelder ved operasjoner, jobber eller ved feilsøking.

Utøvelse av bro-/maskinvakt;

  • Vakthavende skal påse at;
  • Etablerte vaktordninger etterleves
  • Mannskapet som inngår i vakten bidrar til:
  • Sikker navigasjon
  • Sikker og effektiv drift av fremdriftsmaskineri og andre tekniske systemer
  • Ansvarshavende offiser skal ikke settes til andre oppgaver som går ut over tilsynspliktene.
  • Sjekk av utstyr/runder skal foretas med jevne intervaller.
  • Vakthavende offiser skal underrette fører/maskinsjef i henhold til ordrebok eller dersom andre ekstraordinære hendelser inntreffer. Han eller hun skal treffe umiddelbare tiltak for å ivareta sikkerheten for skip, mannskap, eventuelle passasjerer og/eller miljø.

Om fører eller maskinsjef ankommer bro/ kontrollrom er ansvarshavende fortsatt «in command» til han/hun er klart avløst av fører eller chief – «Jeg tar over».

Spesielt for maskinoffiserer:

Sikkerhets- og nødprosedyrer:

  • Rutine vedrørende skifte mellom lokal kontroll og automatisk-/fjernkontroll av alle systemer skal være vel innarbeidet og øvd på.
  • Bro skal alltid varsles ved;
  • Brann
  • Før tiltak treffes i maskinrommet som kan forårsake reduksjon av skipets fart, nær forestående svikt i styresystem eller hvilken som helst endring i generering av elektrisk kraft eller liknende trusler mot sikkerheten. I tilfelle brann skal det foretas tiltak for å stenge ned brennstofftilførsel til motorer og kjeler eventuelt droppe oljen til et lavere nivå.
  • Evakuere maskinbesetningen som ikke er nødvendig for å ivareta sikkerheten
  • Ta steam av kjelene
  • Forøvrig i henhold til alarminstruks

Som en kan tolke av det som er nevnt så langt i dette kapitlet, dreier CRM/BRM/ERM seg i stor grad om arbeid i team. Som nevnt tidligere i denne delen av boken, handler det om at de enkelte aktører i teamet overvåker og støtter hverandre. En repetisjon og videre utdyping av begrepet monitorering kan derfor være på sin plass her da det representerer en essensiell del av nettopp dette. I praksis vil det si at den eller de i temaet som ikke utfører handlinger, overvåker det andre teammedlemmer gjør og sier ifra eller spør dersom de oppdager at forventede handlinger ut ifra vedtatt plan ikke foretas, annet avvik fra plan eller prosedyrer ikke følges. Den som står for å utføre handlingen må uoppfordret gjøre de andre oppmerksom på hvorfor. Dette må gjøres i god tid slik at det gis rom for drøfting. Her er det viktig med god kommunikasjon innad i teamet.

En enkel modell som beskriver monitorering i forhold til situasjonsoppfatning:


Mica Endsley 1995 Centers for Disease Control and Prevention

Teammedlemmene 1, 2, 3 og 4 oppfatter en situasjon på hver sin måte. Her er det viktig at de snakker sammen og får en felles oppfatning av situasjonen. Dette fordrer at alle er på et optimalt aktivitetsnivå og følger med i operasjonen og omgivelsene. Kommunikasjonen må være god mellom aktørene.

Som et eksempel fra brovakt, kan følgende utdrag fra SHT belyse det som er beskrevet her:

«En viktig forutsetning for kontrollørens mulighet til å bistå og kontrollere seilasen er at kommunikasjonen og samspillet mellom den som navigerer fartøyet og kontrolløren fungerer. Det vil ofte være behov for å endre den planlagte seilasen. Slike endringer må kommuniseres tydelig og eventuelle endringer i den enkeltes oppgave i forhold til å føre fartøyet og å kontrollere seilasen må avklares» - (SHT Sjø 2010/12:27)

God kommunikasjon fordrer også at teamet har en felles mental modell av operasjonen:

«Når mottaker reagerer på informasjonen ved å melde tilbake til sender hva vedkommende tenker, mener eller føler, endrer kommunikasjonsprosessen karakter fra å være enveis til å bli toveiskommunikasjon. Gjennom tilbakemeldingsprosessen uttrykker modellen hvordan toveis-kommunikasjonen blir en dynamisk prosess som utvikler seg over tid, der mottaker for eksempel kan tillegge informasjon mer mening og innhold enn det som var senders intensjon, og mottaker kan reagere på måter som har følelsesmessige dimensjoner ved seg, som over-rasker sender. Slike reaksjoner kan være sinne, fortvilelse, glede eller undring - (Jacobsen, Thorsvik 2010:253). Når du gir tilbakemelding, er den oppfattede hensikten, din intensjon med tilbakemelding av stor betydning for utfallet av tilbakemeldingen. Hvis du er og oppfattes som lettere irritert når du gir tilbakemeldingen, er det lite sannsynlig at den andre får det fulle utbytte av den. Intensjonen med tilbakemeldingen må være å bli oppfattet som konstruktiv.» (Johannesen, Olsen 2010:110).

Monitorering dreier seg også om å tilby assistanse dersom en merker at andre medlemmer i teamet er overbelastet. Selvsagt skal en overta oppgaver på forespørsel under forutsetning av at en er kompetent og at det medfører at egne oppgaver neglisjeres.

Monitorering, deri innbefattet god kommunikasjon og åpent klima i teamet, vil være en forutsetning for at situasjoner oppfattes mest mulig korrekt og at gode beslutninger kan fattes.

Se havarirapporten etter grunnstøtingen til MV Monarch of the Seas i Karibien som gir et godt bilde på mangelfull BRM. Særlig gjelder dette åpenhet og kommunikasjon.

Ledelse ved omstillinger

I dagens verden skjer det endringer i rammebetingelsene for skipsfarten. Dette dreier seg om nye krav til materiell, endringer i regelverk og i forhold til miljø for å nevne noen. Ny teknologi kommer stadig til anvendelse på skipene. Dette krever at de seilende, og også rederiorganisasjonen, må omstille seg for fortsatt å kunne være en del av operasjoner til sjøs. For de som er ledere medfører dette en del utfordringer. Det er ikke gitt at alle er like begeistret for å måtte omstille seg. Det kan være flere årsaker til dette. I det følgende skal vi forsøke å presentere noen årsaker til motstand mot endringer og på hvilken måte rederi og skipsledelse kan forhindre eller dempe slik skepsis eller aktiv motstand.

Endringer og omstillingsprosesser er ofte tidkrevende og stjeler ressurser. I hvor stor grad avhenger av hvor omfattende omstillinger som må til som følge av endringene.

Omstillinger kan deles i to typer ut ifra om den har bakgrunn i krav fra omverden eller om det er internt generert. Dette vil kunne ha betydning for hvordan ansatte og ledelse forholder seg til om-stillingen på. Er det som følge av eksterne krav, kan det være lettere å akseptere at en må gjøre noe enn det er dersom det er noe rederiet av en eller annen grunn har funnet formålstjenlig. Uansett bakgrunn er det viktig at ledelsen er åpen om hva som ligger bak og forklarer hensikten med endringene.

Omstillinger som følge av eksterne krav
Her kan det være snakk om krav fra myndigheter eller befraktere/operatørselskaper. Slike krav kan gå på sertifisering eller annen dokumentert opplæring o.l. Eksempelvis har kravet om planlegging og dokumentasjon i henhold til ISM-koden ført til at mye ekstraarbeid har blitt pålagt seilende. Ikke alle har vært like begeistret for dette og vil kunne motsette seg omstillingen. Særlig gjelder det personell som har operert i en tid før ISM-koden og kvalitetssikring generelt ble innført. Yngre sjøfolk har måttet venne seg til dokumentasjonsveldet og ser ofte på det som en naturlig del av sitt virke.

Det kan være flere årsaker til motstand mot eller treghet (trenering) ved omstillingsprosessen. I det følgende presenteres noen allment kjente slike faktorer:

Frykt for det ukjente Mange, særlig personell med lang erfaring, vil kunne motsette seg endringer på grunn av frykt for noe som ikke er kjent. Det kan gå på trygghetsfølelsen løs jf. Maslow's behovshierarki. Behovsblokkering – frustrasjon.
Ønske om «Status-Quo» Mange er komfortable med sin arbeidssituasjon slik den er og ønsker å beholde det slik. Ikke alle er like glad i nye utfordringer.
Krav om ny-investeringer og opplæring Også her vil en del personer føle et press og kanskje frykt for kursing. Slike kurs vil jo også gå ut over deres friperioder og av den grunn ikke være særlig populært. Her vil også ledelsen bli berørt da nyinvesteringer og kursing representerer økt ressursbruk i form av kostnader og tidsbruk.
Personlig tap Denne faktoren kan sammenlignes med tap av identitet og krav om kursing i friperiodene. En føler at fritiden blir tatt fra dem.

Det er all grunn for toppledelsen å ta disse faktorene på alvor. Å ikke gjøre det vil kunne føre til en mislykket eller tregere og mer konfliktfylt omstillingsprosess.

Hvordan kan så ledelsen unngå eller redusere motstanden mor endring og omstilling?

  1. Skape en forståelse av at en omstilling er kritisk nødvendig;
    Ved eksterne krav burde dette være greit å forklare for ansatte. Forklar bakgrunnen for endringen og konsekvensene av ikke å gjennomføre omstillingsprosessen. God informasjon er helt avgjørende i denne sammenheng.

  2. Skape motivasjon hos ansatte;
    For at de ansatte skal få et eierforhold til omstillingsprosessen, og dermed være mer motivert, er det viktig at ledelsen er åpen om hva de har tenkt, hva omstillingen går ut på og hvilke kon-sekvenser omstillingen vil få for den enkelte medarbeider. Ansatte bør i størst mulig grad tas med på råd ved planleggingen og gjennomføringen av prosessen. (Jf. Thorsrud og Hertzberg)

  3. Ledelsen må være klar over nødvendigheten av at omstillingen høyst sannsynlig vil mislykkes eller føre til konflikter dersom denne ikke er godt forankret i toppsjiktet. Ledelsens ansvar er å være pådrivere og vies engasjement.

  4. Det må foreligge en klar og realistisk plan for omstillingsprosessen og hva som forventes av den enkelte ansatte. Her må ledelsen være aktiv og følge opp planen. Er det snakk om opplæring på fritiden må lederen forsøke å begrense dette i størst mulig grad ved plan-leggingen. Det må også settes av den påkrevde tid til å få gjennomført prosessen. Jo tidligere en kommer i gang, jo mer tid vil en ha til rådighet. Konflikter og motstand er tidstyver.

Omstillinger som følge av interne krav

Interne genererte omstillinger kan ha bakgrunn i økt konkurranse (anbud) som krever at det settes i verk innsparings- og effektiviseringstiltak. For en bedrift kan det være et spørsmål om det i det hele tatt er liv laga uten endringer.

Motstandsfaktorene mot omstilling vil være de samme som beskrevet over, men ledelsen vil kunne ha vanskeligere for å forklare nødvendigheten av de omstillingene som kreves. Det er tross alt lettere å styre når en har en felles «ytre fiende» som påbyr endring.

  1. De ansattes argumenter mot omstillingen må tas på alvor og tid må brukes på å forklare nødvendigheten av omstillingen. Dette kan være en krevende oppgave.

  2. Forøvrig vil punktene som er skissert ved omstillinger som følge av interne visjoner og målsettinger være de samme som ved eksterne omstillingskrav

Prosjektledelse

Å lede prosjekter vil være en del av en senioroffisers arbeidsoppgaver. Dette kan dreie seg om nybygg, ombygginger eller ordinære verkstedsopphold. I det følgende skal vi se på noen sentrale momenter i prosjektstyring:

Det hele starter med at man klargjør de ulike fasene i prosjektet.

  • Omfang og avgrensning
  • Formål. mål og resultater
  • Rammebetingelser
  • Ansvar, myndighet og fullmakter
  • Organisering, deltakere og roller
  • Framdriftsplan og tidsfrister
  • Aktiviteter for å fullføre målene
  • Rapportering underveis – (avviksrapporter)
  • Oppfølging underveis – (avvikshåndtering)

Omfang og avgrensning
Avgrensning av prosjektet. Hva er det som konkret skal gjøres og hva som ikke hører inn under prosjektet. Eksempelvis ved et verkstedsopphold skal de settes inn en ny hjelpemotor på styrbord side, intet annet arbeide utover generelt vedlikehold skal utføres ved dette prosjektet (verksted). Det er viktig at prosjektledelsen er seg bevisst dette og holder seg strengt til det. Det er veldig lett og forståelig at man underveis finner ting som skulle vært gjort, men dette kan bli dyrt i forhold til ressursbruk i form av tid og økonomi. Om det er noe som er presserende, må prosjektet revideres eller et nytt prosjekt planlegges. Dette er ikke optimalt da det krever ekstra ressursbruk i form av tid og penger. Det er derfor svært viktig med et grundig forarbeide før planlegging og iverksetting av et prosjekt.

Formål, mål og resultater
Hva som er prosjektets formål er det viktig å få avklart. Dette kalles også effektmål. Sagt på en annen måte; hva er hensikten med prosjektet. Hovedmål, delmål og resultater som forventes av prosjektet må være detaljert utformet i prosjekt-beskrivelsen. Dette er grunnlaget for den videre planlegging og oppfølging av prosjektet. I dette arbeidet må en sørge for at de ulike målene er realistiske og så konkrete at det lar seg gjøre å måle oppnåelse og framdrift underveis. Mål og delmål er også basis for at deltakerne skal kunne ha en felles forståelse – felles mental modell - av hva prosjektet dreier seg om og hvordan det er tenkt gjennomført. Det vil også kunne klargjøre for deltakerne hva som forventes av dem. (Målstyring som tema behandles i en egen bolk i bokens Del III).

Målene tjener som mal for overordnet planlegging. I denne planleggingen inngår såkalte milepæler. Dette er fastsatte punkter underveis i prosjektet hvor en tar en analyse av fram-driften. Ofte er dette mellompunkter i prosjektet som må være ferdigstilt før en kan fortsette og som gir en pekepinn på om en vil klare å ferdigstille innen planlagt frist for avslutning. I de fleste tilfeller vil det å ikke bli ferdig i tide få store økonomiske konsekvenser i form av ekstra utgifter og tapte oppdrag.

En milepæl skal:

Milepæl

Beskrive hva som skal oppnås - ikke hvordan dette målet skal nås
Beskrive en tilstand ved milepælen uten å si noe om hvordan en har kommet dit
Være et kontrollpunkt for å kunne sikre framdriften, registrere avvik og korrigere planen
En milepæl kan være avhengig av andre milepæler
Verifikasjon av framdrift – at en er der en skal være
Beslutningspunkt for den videre framdrift

En milepælplan kan se slik ut:

Eksempel

Et fartøy skal inn i dokk for reparasjoner. Før det kan dokksettes må en del ting være klargjort, blant annet gassfriing. Beslutning I vil være å sette i verk prosessen med å fjerne gass fra tanker. Verifikasjon I blir da å bekrefte at alle tanker er fri for farlige gasser og er klart for å settes i dokk. Det vil si at de inneholder kun luft. Ekstern avhengighet I er hvorvidt dokken er klar for å ta imot fartøyet. Dersom dette er klart, tas det en beslutning (II) fra skipets og verkstedets side om å starte operasjonen. Verifikasjon II er å få en endelig bekreftelse på at alt ligger til rette for å dokksette fartøyet. Milepælen blir; ferdig dokksetting og det rapporteres til rederiledelsen med eventuelle avvik.

Rammebetingelser
Ressurser tilgjengelig i form av økonomi, tid og kompetanse må avklares. Både tidsplan og budsjett må være klar før prosjektet starter. I shipping er det særlig viktig at en ser tidsbruk i sammenheng med økonomi. Både ved nybygg og verkstedsopphold vil det være begrenset tid til rådighet. Dette henger sammen med at skipet vil være kontraktsfestet for nye oppdrag allerede før prosjektet er startet. Blir det forsinkelse i ferdigstillingen av prosjektet, vil det kunne føre til tapte planlagte oppdrag, dårlig rykte (omdømme) som kan føre til vanskeligheter med å inngå lukrative kontrakter med påfølgende økonomiske tap. Det er derfor helt avgjørende at prosjektlederen har dette konstant i tankene underveis i prosjektet.

Ansvar, myndighet og fullmakter
Man må også klargjøre prosjektledelsens ansvar – hvem de svarer for og hvilke sanksjoner som vil kunne komme til å tre i kraft dersom forventninger ikke innfris. Lederens myndighet overfor egne og eksterne deltakere er også en svært viktig sak å få avklart på forhånd. Dette gjelder om og i hvilken grad prosjektlederen kan beordre, organisere eller omorganisere deltakere i prosjektet.

Lederens fullmakter til å fatte beslutninger i oppfølgingen av prosjektet og hennes eller hans anledning til å inngå avtaler med eksterne samarbeidspartnere vil være helt avgjørende å ha klarhet i. Særlig gjelder dette i spørsmål om ressursbruk i form av tidsbruk (overtid) og økonomi. Overfor eksterne aktører som for eksempel verkstedledelse, er det essensielt at de vet hvilke avgjørelser prosjektlederen kan ta i forbindelse med gjennomføringen av prosjektet. Konflikter vil kunne oppstå dersom lederen av et prosjekt går ut over sine fullmakter. Dette vil igjen kunne lede til kostbare og tidkrevende retts-saker. Det må også bestemmes hvem som skal være nestsjef eller stedfortreder ved lederens forfall.

Organisering, deltakere og roller
Det må foreligge en plan for hvordan prosjektet skal organiseres, hvem som skal delta og hvilke roller de ulike deltakerne skal bekle. Dette er viktig for å unngå usikkerhet og konflikter underveis.

Kompetanse Tid
Egne mannskaper Egne folk
Ekstern ekspertise Hvem erstatter egne folk som driver prosjekt
Annen ekstern arbeidskraft Skal egne folk bruke all tid på prosjekt
Skal egne mannskaper bruke deler av sin ressurs til prosjekt

Når er prosjekt skal iverksettes vurderes ofte tre ulike måter å organisere det på. Hvilke som velges vil avhenge av flere faktorer, så som rederiets ressurser med tanke både på kompetanse og dets øvrige drift. Her må en stille seg en del sentrale spørsmål, blant annet:

  • Har rederiet egne ansatte som er i stand til å lede og å delta i prosjekter?
  • Må det leies inn ekstern kompetanse?
  • Er det mulig å erstatte personene som er på et prosjekt til å ivareta daglig drift?
  • Hvor omfattende og krevende er prosjektet?
Avdelingsinterne prosjekter Matriseprosjekter Rene prosjekter
Egne ansatte: Egne ansatte: Egne ansatte frikjøpt eventuelt i samarbeid med ekstern ekspertise
Fulltid (frikjøpt til prosjekt) Del av stilling til prosjekt Kan konsentrere seg helt om prosjektet
Kan konsentrere seg helt om prosjektet Deler sin tid mellom daglig drift og prosjekt Dette er også optimalt
Dette er optimalt Vanskelig å definere hva som er drift og hva som er prosjekt
Ikke optimalt

Hvilken av disse organisasjonsformene en velger avhenger, som sagt, av prosjektets kompleksitet og omfang i tillegg til tilgjengelige menneskelige ressurser. Em matriseløsning er ikke optimal grunnet uklare grenser mellom hvilken del av arbeidstiden som dreier seg om prosjekt og hvilken del som berører ordinær drift. Det er en fare for at det oppstår konflikter mellom disse to oppgaven som kan medføre at de ansatte som skal håndtere både prosjekt og drift blir frustrerte, stresset og at ting ofte blir halvgjort. Imidlertid kan det bli nødvendig med en slik organisering gitt rederiets ressurser. Det er ikke uvanlig at rederier benytter seg av eksternt personell med spesialkompetanse på prosjektstyring ved nybygg eller omfattende verkstedsopphold.

Når en har valgt organisasjonsform og deltakere, må en avgjøre hvem som skal delta i prosjektet og hvilke roller, ansvar og myndighet den enkelte deltaker skal ha samt hva som forventes av dem. Dette er helt avgjørende for å unngå usikkerhet, misforståelser, unødige konflikter som kan føre til ekstra kostnader og/eller forsinkelser.

Framdriftsplan og tidsfrister
Som nevnt ovenfor er det svært viktig at en holder de frister som er satt for de ulike milepæler og for prosjektets avslutning. Det settes derfor opp framdriftsplaner eller aktivitetsplaner for de ulike delene av prosjektet som deretter settes sammen til en helhetlig plan. En kan si det slik at framdriftsplanene sier hvordan en skal kunne oppnå milepælene. Disse planene inneholder detaljerte beskrivelser av hva som skal gjøres og hvilke frister som gjelder for at aktiviteten skal være verifisert som avsluttet.

Når det gjelder framdrift, så er det slik at ulike aktiviteter vil avhenge av hverandre. En kan neppe, for eksempel, ikke sette inn en ny hovedmotor før den gamle er fjernet. I prosjektsammenheng kalles dette for avhengigheter. Derfor setter man opp en plan over slike avhengigheter. Slike avhengigheter finnes ikke bare mellom ulike aktiviteter, men også mellom ulike milepæler.

Aktivitetsplan med utgangspunkt i eksemplet ovenfor – dokksetting:

Aktivitet Aktivitet Frist for oppstart/klar
A I Tømme tanker 1/1 – 0400/0800
A II Gassfriing 1/1 – 0800/1200
B I Klargjøre dokk 1/1 – 0900/1200
B II Dokking 1/1 – 1200/1600
C I Dokket - Milepæl 1/1 – 1600 (Dokket)

Dette settes så inn i et såkalt GANNT – diagram:

Som en ser av GANNT – diagrammet over, kan ikke gassfriing starte før tankene er tomme. (Her vil en kanskje i virkeligheten sette opp en separat plan for hver tank slik at diagrammet vil bli noe mer detaljert). Tømming av tanker må starte seinest kl. 0400 for å være klare for gassfriing kl. 0800. Klargjøring av dokken må starte seinest kl. 0900 for å kunne være klar innen kl. 1200. Alle tanker må være tomme innen kl. 0800 ellers rekker en ikke å være gassfri til kl. 1200. Dokkingen, som skal være ferdig kl. 1600, blir da forsinket. Dette viser at å ikke overholde frister ved de ulike operasjoner eller aktiviteter skaper en kjedereaksjon som kan føre til forsinkelser i siste ledd. Her vil planlagte arbeider i dokken sannsynligvis ikke komme i gang til fastsatt tid kan medføre forsinkelser og problemer for resten av prosjektet som kan bli kostbare. En kan også lese ut ifra aktivitetsplanen og diagrammet at flere aktiviteter kan foregå parallelt. Ved milepæler skal det sendes en rapport til rederiledelsen. Det er også viktig at prosjektlederen fører en journal over framdriften.

Rapportering underveis
Normalt rapporteres det ved oppnådde milepæler men ved større avvik, som krever at det må tas nye beslutninger i forhold til prosjektet, bør det rapporteres mellom milepælene. Slike avvik handler ofte om forsinkelser eller ekstraordinære kostnader.
Ved rapporteringene i forbindelse med milepæler eller ved større avvik, vil det være naturlig at prosjektlederen anslår sannsynligheten for at planlagt tidspunkt foravslutning av prosjektet vil kunne overholdes. Ved rapportering i forbindelse med prosjektbudsjettet vil det være naturlig å gi et overslag over totalkostnader. Ved avvik i framdriften vil det normalt forventes at prosjektlederen kommer med forslag til hvordan en kan komme på rett spor igjen – en revidert plan. Det samme gjelder selvsagt i forhold til budsjettet.
For å ha en grei oversikt over framdriften i et prosjekt, både hva angår aktiviteter og økonomi er det vanlig å sette framdriften inn som en kurve eller diagram:

Som en kan se av figuren over, er det satt opp både aktivitetsmessig og budsjettmessig framdrift i samme diagram. Dette gjøres for at en på en lettere måte skal kunne se sammenhenger ved avvik. Aktivitetene vil ofte følge en lineær linje, mens budsjettet har en krum kurve. Dette skyldes at aktivitetene følger suksessivt på hverandre mens budsjettet har en noe annen natur. Som regel brukes det mye økonomiske ressurser i starten av et prosjekt. Dette har med ofte med innkjøp av materiell og andre investeringer i oppstarten å gjøre.

Av diagrammet over ser en at det burde ha vært rapportert om avvik i forhold til budsjett på et tidlig tidspunkt i prosjektet. Kanskje så tidlig som rett etter oppstart, da avviket i budsjett starter så å si umiddelbart etter oppstart. Jo tidligere en kommer i gang med korrektive tiltak, jo letter er det å komme seg på rett kjøl eller foreta mindre justeringer av planene. Går det for lang tid før det tas tak i avvik risikerer en at det blir umulig eller svært kostbart å rette opp. Her ser en også at lederen av prosjektet foreslår en revidert plan for å komme i mål med budsjettet. Årsaker til avvik og hva som ligger bak forslaget til revidert plan må selvsagt forklares mer detaljert i rapporten.

Hva angår framdriften ser en også i diagrammet over at det forekommer et avvik. Også her burde en rapportere så snart at en ser at de begynner å gå feil vei. I tillegg til å rapportere bør en også komme med forslag til å komme ajour. Også her må det foreligge detaljerte forklaringer i rapporten, både på årsaken(e) til avviket og hvordan en tenker seg å rette seg inn. Dog gir diagrammet en god oversikt over helheten i prosjektets framdrift.

Oppfølging underveis
Som nevnt bør det føres en journal over framdriften, både med tanke på aktiviteter og budsjett. Ikke minst vil dette være til god hjelp for prosjektlederen. Det er ikke uvanlig at det dukker opp ulike problemer som krever sin løsning. Derfor er det avgjørende for en grei gjennomføring og lykkelig av-slutning av prosjektet at det avholdes daglige møter med relevante personer. Slike personer vil være de om bord med ansvar for de ulike aktivitetene og representanter for eksterne aktører. Er skipet på verksted eller det dreier seg om nybygg, vil slike møter foretas med skipsledelsen og representanter for verkstedet til stede. Her tas det opp eventuelle problemer og søkes å finne løsninger. Referater fra møtene og hvilke beslutninger som tas er obligatorisk. Ved avvik en ikke finner løsninger på, må rederiledelsen kontaktes umiddelbart.

Når alt dette er sagt, så er det ett moment som kan bidra stort til en grei gjennomføring og fullføring av et prosjekt – god planlegging på forhånd. Grundigheten og omtanken i forkant av et prosjekt og underveis i planleggingen er en klar forutsetning for at ethvert prosjekt skal kunne ha potensiale til å lykkes. En bør også tenke over eventuelle problemer som kan oppstå og ha alternativer klare på forhånd. I planleggingsfasen vil en ha tid til å fatte gode beslutninger og til å vurdere alternativer. Når prosjektet er kommet i gang, vil den tiden en har til rådighet for å fatte beslutninger være begrenset og muligheten til å vurdere alternativer vil være begrenset. Dette letter arbeidet for prosjektlederen og øker sjansen for et suksessfullt resultat.

Møteledelse

Å gjennomføre effektive og resultatorienterte møter handler om å ha respekt for andres tid. God møteledelse er viktig. Møteleder har ansvar for avvikling av møtet og har hovedansvaret for at det skal bli vellykket.
Som møteleder er det en rekke skrevne og uskrevne regler som en bør kjenne til:
God møteledelse er en forutsetning for å sikre at hensikten med møtet oppnås, og at sakene som tas opp i møtet får en grundig behandling. Det er også en forutsetning for at sakene bringes fram mot en løsning slik at beslutninger kan tas. Et annet viktig poeng ved møteledelse er at møtedeltakerne får en felles forståelse for hva som er deres oppgaver og myndighetsområder samt hva som forventes av resultater i det videre arbeidet. Rapporteringsrutiner er også noe møtelederen må sørge for å få avklart i løpet av møtet.

En avklarende innkalling med møtets innhold og tidsangivelser for møtets start og slutt sendes ut til aktuelle deltakere i god tid før møtet. Det er en forutsetning for et effektivt og fruktbart møte at deltakerne har hatt tid til å sette seg inn i de ulike sakene på forhånd. Dersom det er behov for nærmere beskrivelser eller forklaringer til saker, sett inn i innkallingen hvem som er ansvarlig for å utdype disse punktene på dagsordenen og eventuelt hvilken informasjon som må framskaffes i forkant av møtet. Det må også opplyses om tid og sted for møtet og hvor lang tid en har beregnet på gjennomføringen.

Deltakerne oppfordres til å møte godt forberedt og presis

Begynn møtet presis
Som nevnt ovenfor er møter bruk av andres tid. Derfor er det av den aller største viktighet at møte-lederen er på plass i god tid før møtet og forbereder agenda og eventuelle presentasjoner. Det forventes også at deltakerne møter presis. Dersom så ikke skjer, må møteleder påpeke dette overfor de som kommer for seint og avkreve forklaring av dem.

Start med en kort forklaring av hensikten med møtet og en oversikt over dagsorden og tidsrammer. Velg en av deltakerne til å være referent. Dersom det antas at de enkelte deltakere er såpass viktige bidragsytere at de vil bli forhindret i å delta i drøftinger på en god måte ved å skulle skrive referat, kan man benytte en person som ikke deltar på møtet som fagperson. Hvis lederen (kaptein, chief, over-styrmann, stuert eller andre) er forventet å delta aktivt i drøftingene, kan det velges en egen ordstyrer. Dette kan være en som ikke skal delta i diskusjonen. Det er også vanlig at man gjennomgår referat fra forrige møte og ber om kommentarer til dette.

Følg dagsordenen (agendaen) og tidsrammen
Ønsker noen å stokke om på dagsordenen, kan man be dem om en god forklaring på hvorfor. En bør aller helst følge den oppsatte dagsorden da det er det deltakerne har forberedt seg på. Det skal en meget god grunn til for å endre på agendaen. Hvis det er saker som ikke står på dagsordenen, kan man ta det under punktet «Eventuelt» på slutten av møtet dersom tiden strekker til. Alternativt avtale et nytt møte for de aktuelle sakene. Det er særdeles viktig at en overholder tidsrammen som er satt. Å sitte i drøftinger på møter kan være krevende og noen deltakere kan ha andre presserende oppgaver etter møter, eksempelvis vakt på bro eller i maskin. Skulle tiden ikke streke til for å fatte vedtak eller ta beslutninger, bør man sette opp et nytt møte ved en seinere anledning. Det må foreligge tungt-veiende grunner for å gå utover den planlagte tid.

Styr diskusjonen
Det er møtelederens ansvar at møtet blir effektivt. Derfor må hun eller han styre møtet med hard hånd. Ingen av deltakeren må gis anledning til å tørrprate, prate om ting utenfor sakene eller komme med andre utenforliggende kommentarer. Alle må få komme til orde med sine argumenter og lederen av møtet må påse at de enkelte deltakerne får noenlunde lik taletid. Krangel, usakligheter, personangrep eller sjikane avbrytes tvert og refses. Lederen må sørge for å holde fokus på de sakene som er oppe til drøfting slik at en kan ende opp med en detaljert plan for det som skal skje framover og hvem som skal gjøre hva. Det er også viktig at det settes en tidsfrist for de enkelte gjøremål.

Oppsummer det som skjedde på møtet
Når møtet er gjennomført, avslutte møtelederen med å gjengi hovedpunktene man er blitt enige om før tid for neste møte fastsettes. Lederen ber om innvendinger til dette før hver deltaker går til sitt. Sett en frist for reinskriving og signering av referat. På forhånd skal det være bestemt hvem som skal skrive under på referatet.

Fallgruver
Folk møter ikke presis. Start møtet uten dem og ikke gi dem ekstra taletid. Er det snakk om noen som skal innlede en sak, kan man utsette denne saken til senere på møtet eller sette saken opp på et senere møte. Presisèr det uakseptable ved misbruk av andres tid – VÆR BESTEMT!

Noen mennesker liker å høre sin egen stemme og er i stand til å prate i det uendelige. Begrens deres taletid og be dem fatte seg i korthet. Det er en forutsetning at alle ber om ordet, lar andre få framføre sin argumentasjon uten å bli avbrutt, derfor skal avbrytelser ikke aksepteres uten særlig gode grunner.

Det er lett å spore av i drøftinger. Sørg for at fokus holdes på de planlagte sakene og at en kommer fram til vedtak eller beslutninger.


2.6. Situasjonsbevissthet og beslutningstaking

Situasjonsoppfatning

Omtales også som situasjonsbevissthet. Engelsk: Situation Awareness, ofte forkortet til SITAWARE.

Situasjonsoppfatning har tre stadier:

I: Oppfatte hva som skjer i omgivelsene.

II: Forstå det en ser.

III: Forutse hvordan en situasjon kan utvikle seg.

Professor Bjørn Helge Johnsen ved Universitetet i Bergen har arbeidet en del med og skrevet om disse problemstillingene. Han beskriver situasjonsbevissthet slik:

«Situasjonsbevissthet kan beskrives som vår evne til på et gitt tidspunkt å oppfatte elementer i miljøet rundt oss samt forstå elementenes betydning. Denne forståelsen er grunnlaget for å kunne forutse hva som skjer i nær framtid.»

Skjematisk kan dette framstilles slik:

Persepsjon; Oppfatte
Percept
Forstå det en ser og hører
Comprehend
Forutsi
Anticipate
Oppfatte eller innhente relevant informasjon Forstå hva informasjonen betyr Forutsi hvordan situasjonen kan utvikle seg

I det følgende skal vi se på ulike forutsetninger og faktorer som kan virke inn på de ulike trinnene i situasjonsoppfatningen. Her vil forberedelse, årvåkenhet og erfaring være helt sentrale elementer.

Persepsjon eller oppfatning avhenger i stor grad av årvåkenhet. Dette innebærer at en er våken, uthvilt og fokusert på oppgaven eller operasjonen man er satt til å utføre, det være seg navigering, håndtering av annen skipstrafikk eller overvåking av tekniske systemer som maskineri eller andre tekniske komponenter. Det omfatter også operasjoner som lasting, lossing, bunkring, reparasjoner eller jobber som ordinært vedlikehold.

Årvåkenhet forutsetter at er i en tilstand eller er på aktivitetsnivå hvor en er kan reagere hurtig på uforutsette hendelser eller registrere vage signaler om at noe ikke er som det skal være og har potensiale til å utvikle seg til uønskede eller farlige hendelser (feilkjede)13. Dette kan kalles mental tilstedeværelse eller prestasjonsnivå. Den mentale tilstedeværelsen er regulert av i hvilken grad man har fokus på oppgaven. Prestasjonsnivået vil avhenge av hvilken fysisk eller mental tilstand en befinner seg i eller hvilket aktivitetsnivå en er på.

Figuren under gir en enkel oversikt over prestasjonsnivået versus aktivitetsnivå og fysisk og/eller mental tilstand:

Prestasjonsnivået representerer i hvilken grad en vil kunne oppfatte og reagere på uforutsette hendelser i omgivelsene. Det være seg i trafikkbildet rundt fartøyet eller alarmer i maskinrommet. Aktivitetsnivået og/eller tilstanden viser i hvilken vi grad en er aktiv.

Søvn eller fatigue er, naturlig nok, tilstander hvor en ikke er særlig aktiv og dermed har et svært begrenset prestasjonsnivå. Om en sovner på vakt eller er helt utbrent (fatigue), så kan en ikke forvente å reagere hurtig nok eller ha evne til å yte noe særlig, om i det hele tatt.

Om en er i en avslappet modus vil yteevnen være redusert. En slik tilstand kan skyldes at ingenting unormalt skjer eller har skjedd på lange tider. Rutinemessige eller kjedsommelige oppgaver så som overvåking av systemer på dataskjerm, lange seilinger uten kursendringer, lite trafikk eller andre små eller manglende utfordringer. Ting går på skinner.

I stressede14 situasjoner er årvåkenheten redusert og mennesker tenderer til å få tunnelsyn. En klarer ikke å ta inn all relevant informasjon eller er ute av stand til å avgjøre hva som er relevant. Når en da i tillegg bruker masse energi på å stresse, vil en ikke være i stand til å yte maksimalt eller i forhold til det som en situasjon krever.

Har en panikk, sier det seg selv at både årvåkenhet og yteevne er sterkt redusert. Det blir tilfeldig hvilken informasjon, om noen i det hele tatt, en tar inn. Om en ikke klarer å roe seg vil en høyst sann-synlig være en fare både for seg selv og andre. Søk støtte eller assistanse!

Apati er en tilstand som sjelden inntreffer hos profesjonelle skipsmannskaper. Imidlertid kan det skje ved større uhell eller ulykker at en eller annen, særlig den som har skylden for uhellet eller ulykken, kobler seg helt ut av situasjonen (distansering) eller går inn i en tilstand av maktesløshet som kan karakteriseres som apati. Her er i alle fall både årvåkenhet og yteevne lik null.

Se havarirapporten etter MV «Sleipner» sitt forlis på Sletta i 1999, s. 128 samt s. 147-148, [https://www.regjeringen.no/contentassets/bbd5ba04f83a4d7c9c07793062a693d2/no/pdfa/nou200020000031000dddpdfa.pdf] og SHTsjø 2012/09: Rapport etter grunnstøtingen til MV «Godafoss» s. 43-45 og 51,52

Det optimale aktivitetsnivået er når en står i en operasjon en mestrer og har kontroll over, men som krever at en medvirker aktivt i den pågående prosessen. En er altså fokusert på det som skjer rundt en og vil reagere på svake eller vage signaler om at noe ikke er normalt.

I en verden hvor fler og fler funksjoner og prosesser automatiseres, kan det være en utfordring å opprettholde et optimalt aktivitetsnivå og dermed også oppebære et akseptabelt årvåkenhets- og prestasjonsnivå. Det å slappe av og ikke bry sitt intellekt for mye er et gammelt, velkjent og i høyeste grad normalt menneskelig trekk.

SHTsjø omtaler denne modellen i sin rapport etter grunnstøtingen til MV «Godafoss» utenfor Hvaler. [https://www.aibn.no/Sjofart/Rapporter/2012-09 s.45

Det å, til enhver tid, oppfatte det som skjer både om bord og i omgivelsene vil kunne påvirkes av mange ulike faktorer. Dette kan være forstyrrelser som tar bort fokuset fra det å være observant og dermed redusere årvåkenheten, eller personlige forhold som gjør at en ikke er helt til stede. Når det gjelder å forstå det en ser, er det også en del momenter som kreves. Det samme gjelder det å kunne forutse utviklingen av det en har oppfattet og forstått. I det følgende skal vi se nærmere på noen av disse faktorene og momentene.

En noe mer detaljert modell av hva situasjonsoppfatning innebærer:

I det følgende utdypes innholdet i denne figuren.

Nivå 1 - Oppfatte:

Det er flere faktorer som kan påvirke oppfatningen av det som skjer i omgivelsene. Det første en kan se for seg er forstyrrelser av ulikt slag. I dag er de fleste mennesker koblet opp mot en eller annen informasjonskanal. Dette omfatter alt fra ulike medier til alarmer og automatisering.

Forstyrrelser
Medier som telefoner, sosiale medier, nettbrett og lap-topper har blitt en del av hverdagen for de fleste og mange er svært opptatte av å holde seg ajour her. Telefoner tar fokus selv om de ikke er i aktiv bruk, ved at informasjon eller spørsmål gjennom disse mediene bearbeides i etterkant og tar mental energi fra den som er forventet å være årvåken. SHTsjø har sett dette som problematisk ved undersøkelser etter uhell.

Et utdrag fra en havarirapport:

«Ved flere av stoppestedene langs ruten er det lagt opp til at passasjerer som skal med fartøyet ringer direkte om bord og bestiller anløp. Det forekommer også, etter hva havarikommisjonen har brakt i erfaring, relativt ofte at telefonen ringer med forespørsler om fartøyet er i rute. Når maskinpasser /lettmatros er på bro vil denne normalt besvare disse samtalene, men som tidligere nevnt er seilasene mellom stoppestedene på internrutene i Finnøy korte, noe som igjen medfører at maskinpasser/ lettmatros ofte er opptatt med andre gjøremål enn arbeid på bro. Det er etter havarikommisjonens oppfatning viktig at skipsføreren som primært forestår navigeringen av hurtigbåt i stor fart i minst mulig grad blir forstyrret av oppgaver som tar vekk konsentrasjon og oppmerksomhet fra navigering og utkikk» - (SHTsjø 2009/02:15)


Noen uttalelser fra seilende sjøoffiserer:

«Sosiale medier tar mye tid. Den yngre garde er mer avhengige av dette...Det er et generasjonsskifte.» Kaptein hurtigrute/cruise.

Her kan det skytes inn at det med avhengighet av å være «på» et eller annet medium også har bredt seg til den godt voksne garde dessverre. Dette er ikke bra da de jo skal være gode rollemodeller eller forbilder for kommende sjøoffiserer.

«Det ser man jo og en del andre ting i seilasen. Det har med å sjekke facebook og se i mobil-telefoner... Han som sitter ved siden av deg og leser på mobil-telefonen\, hvor mye til stede er han... Kanskje også en konflikt mellom han som sitter og kjører ser på dette som et risikoment og et forstyrrende moment og ønsker å si ifra men ønsker å holde arbeidsmiljøet på et akseptabelt nivå. Han sitter og irriterer seg over han som leser på facebook men sier ikke noe» - Kaptein hurtigbåt

Her er det en bryter med en av grunnpilarene i teamwork; monitorering. Det er meningen at den som ikke utfører en faktisk handling, skal overvåke den andre og gripe inn ved avvik fra plan eller prosedyre eller hjelpe ved behov

«Så ringer hotellsjefen opp og skal ha fem minutter med deg og så kommer maskinsjefen 'du vi må diskutere dette, vi må se på dette nu, for nu skal inspektøren...det skal han ha svar på, det må vi se på før verksted' ikke sant. Så begynner du å tenke på det vet du, så må du ta kontakt med han kollegaen din 'Hva er dere blitt enige om?'. Det er noe hele tiden.» - Kaptein cruise/hurtigrute.

«Folk skal være tilgjengelig... har ikke bare med holdningen på brua å gjøre. Hvordan de som jobber... til de du bor i lag med samboere og slikt. At kona ringer fem ganger for dag om helt banale ting, det aksepteres... Det aksepteres at det ringes på brua som privatperson. Det har med at en ikke har tatt et oppgjør med det» - Kaptein hurtigbåt.

Som en kan se er telefoner og sosiale medier faktorer som legegr beslag på oppmerksomheten og reduserer årvåkenheten som kreves for å kunne oppfatte viktige elementer i omgivelsene. Her må lederne om bord være svært restriktive i det å tillate private medier mens folk er på vakt. Det være seg på bro, i maskin eller under andre operasjoner.

Alarmer som går på bro eller i maskinkontrollrom kan også være forstyrrende elementer. På dagens høyteknologiske skip går alarmer relativt ofte både på bro og i maskinkontrollrom. Og de må sjekkes og klareres før de gir seg. Dette tar fokus fra å følge med i seilasen.

«Det hyler og piper i ett sett» - Kaptein cruise/hurtigrute.

Omfanget av og likheten av ulike alarmer fra hele skipet framholdes som en fokustyv av flere seilende.

«Når det gjelder alarmer så er det samme lyd uansett hva det er, hvor kritisk det er...det skulle vært forskjellige lyder på alvorlighetsgraden av alarmen... På en hurtigbåt så har du samme alarmen om du har litt vann i en tank ... om du slakker opp som ligger der og skvulper, vannet er jo der, du vet at det er der. Med det samme du slakker opp så trigges føleren og du får en alarm. Den alarmen er den samme som om du får høye eksostemperaturer, høyt oljetrykk og hele motoren holder på å gå ad undas. Derfor er du nødt til å sjekke og det drar fokuset vekk». Han fortsetter med et annet moment: «Så har du en annen ting, når du har sittet en hel dag og hørt på den lensealarmen som går hver gang du slakker opp, så den dagen det er noe virkelig alvorlig så bryr du deg ikke noe om det» - Styrmann cruise/hurtigbåt.

Dette siste er jo alvorlig ikke bare som et element som legger beslag på årvåkenheten, men også kan føre til at tidlige signaler om at noe ikke er helt som det skal blir ignorert. Som nevnt tidligere i denne boken er det viktig at tidlige signaler undersøkes for å unngå at feilkjeder utvikler seg.

Et talende og grelt eksempel på hvordan uvesentlige alarmer kan stjele oppmerksomhet:

«...Det mest konkrete eksempelet var en frekvensfeil på styremaskinen, en alarm vi var vante med. Denne gangen var det ikke det. Vi lå ved kai og to mann lette etter årsaken til alarmen, men vi klarte ikke å finne ut av hva det var. Vi testet og alt virket, så vi fortsatte seilasen med alarmen på, til matrosen kom og spurte hvorfor ingen kunne tømme dryppbegeret på vannkjøleren i messa – dette var alarmen. Denne mangelen på bekreftelse skaper usikkerhet» - Kaptein hurtigbåt.

Usikkerheten som kapteinen nevner her vil ha et stort potensiale til å redusere årvåkenheten i forhold til seilasen.

Mental tilstedeværelse

Dette handler om å ha tankene og oppmerksomheten på det du holder på med, det være seg vakthold eller andre operasjoner. Her ligger det flere faktorer som kan dreie fokuset vekk fra å følge godt nok med. Dette underpunktet må ses i sammenheng med de andre årvåkenhetsreduserende faktorene som nevnes her. Som en kaptein uttalte:

«Du er fysisk til stede men du sitter kanskje i telefonen, legger på telefonen. Det er et spørsmål du har fått du sitter og grubler på og da er du fremdeles ikke kommet tilstede, etter mitt syn. Dette skal også rederiet og andre ha respekt for...Å ringe om regnskaper, rapporter – når tid passer det å prate om det. Skal du ut å gå klokka fire og du får en telefon klokka tre. Du begynner å skrive på dette og blir kanskje halvferdig. Det ligger der og jobber, her ligger fokuset...Du er ikke den barrieren for den andre du burde være» - Kaptein hurtigbåt.

Fokus på aktuell oppgave

Skal en kunne være årvåken i forhold til det som angår den oppgaven en holder på med, er det av-gjørende at fokuset er helt og holdent rettet mot denne oppgaven. Hvis ikke kan en gå glipp av viktig informasjon eller signaler som må tas i betraktning ved den videre operasjon.

«Hvis du seiler i et trangt farvann så ringer telefonen din så blir du veldig nysgjerrig, selv om du ikke tar telefonen så vil du lure veldig på hvem det er som ringer sant, og det vil ta fokuset vekk.» - Kaptein cruise/ferge.

Fokusforskyving

Det er flere faktorer som kan føre til at fokuset blir dratt bort fra en primæroppgave til en sekundær-oppgave eller til andre oppgaver om bord eller i land. Dette omfatter ikke minst kravene til andre administrative oppgaver og dokumentasjon.

«Tilrettelegging av halvårlige internrevisjoner, uanmeldte inspeksjoner [SDIR Ytre etat], planlegging av øvelser minst et halvt år fram i tid, personaladministrasjon, sikkerhetsstyring og vedlikehold. Øvelser skal evalueres skriftlig og kvitteres for. Påtroppende vakt skal forta en vernerunde hver morgen med påfølgende skriftlig rapportering, som skal være klar til sjefsmøte neste ettermiddag. Nye mannskaper skal tas med på familiariseringsrunde som skal dokumenteres skriftlig, kvitteres og arkiveres, samt overvåking av passasjerer om bord/i land og lasting/lossing. IOP og CO2opplæring skal utføres, verifiseres og underskrives. I tillegg kommer også forespørsler fra hotellsjef og maskinsjef som skal vurderes, drøftes, koordineres og besvares. Alt dette mens skuta går...» - Kaptein hurtigrute/cruise.

Som en kan se i uttalelsen over, er det mange ting en sjøoffiser skal tenke på og selv han eller hun ikke fysisk jobber med dette på vakt, så vil omtanken kunne føre til at fokuset forskyves fra å følge med i den operasjonen en holder på med eller årvåkenheten som er nødvendig for å ivareta et godt vakthold.

«Du får på en måte et press fra ting som skal ha vært gjort men ikke har fått tid til. Ting som haster, diverse dokumenter til rederiet...hvis dette blir liggende du blir på en måte overarbeidet psykisk og være med på å gjøre deg ukonsentrert mens du seiler. Sitter og tenker på den mailen som skulle vært svart på de papirene som skulle vært ferdige og sendt inn for fem timer på vil automatisk ta fokus vekk fra seilingen» - Kaptein cruise/ferge.

En kaptein fra hurtigbåtene at den av navigatørene som skal håndtere last og passasjerer ved et anløp ofte har forlatt broa mentalt en tid før anløpet. Vedkommende begynner å tenke på sine oppgaver under land. Det kunne være så banalt som å bestemme seg for hva han skulle ha på seg gitt de rådende værforhold. Dette gjorde at hans rolle som medlem av broteamet opphørte ved en krevende og kritisk fase av seilasen. Monitoreringen var avsluttet.

Bro-/kontrollromsdesign
Dårlig eller uhensiktsmessig design ved plassering av instrumenter i maskinkontrollrom eller på bro vil kunne gjøre overvåkingen det besværlig. Ofte er det slik at en må følge med på flere metere eller annet elektronisk utsyr samtidig. Dersom disse er plassert slik at det ikke lar seg gjøre har man redusert muligheten for å ivareta et godt vakthold og for å kunne oppdage faresignaler eller annen viktig informasjon i omgivelsene. Dette er et tema det forskes mye på i skipsfarten.

Automatisering
Med automatisering tenkes det her på at flere oppgaver ikke lenger trenger å bli utført manuelt. Mange operasjoner styres av ulike former for automatikk. Dette har både positive og negative sider. Den positive siden er at det burde kunne frigjøre kapasitet og gi bedre muligheter for vaktgående personell eller personer som holder på med andre operasjoner til å overvåke det som skjer i omgivelsene.

Dessverre er det slik med den menneskelige natur at vi har en tendens til å bli sløve når behovet for å anstrenge seg ikke lenger er til stede. Det er dette som representerer den negative siden av automatikk. Når vi ikke lenger trenger å fysisk følge med eller foreta handlinger, så tenderer man til å havne langt til venstre i figuren til Urzin og Zahl-Begnum om aktivitetsnivå versus yteevne. Dette kan føre til at årvåkenheten reduseres av bekvemmelighetshensyn eller at fokuset flyttes fra overvåking til nettbrett.

En tidligere seilende hadde følgende kommentar angående automatisering: «...Akkurat det der [automatikk] er faktisk litt sånn skremselsbilde fordi at når du har... hvis vi snakker om ytre faktorer som vær, vind og sjø, og når du står og holder på med skipshåndtering så får du jo på mange måter dette litt inn i fingrene. Hvis du da begynner å skal la båter gå til og fra kai, halvveis autonome skip, så er det klart at da får jo aldri disse skipsoffiserene dette her i fingrene. Så skulle det plutselig være sånn at automatikken svikter så vil du på mange måter kunne reagere senere og din evne til å improvisere vil jo på mange måter bli dårligere på grunn av at du da ikke får praktisert...» - Styrmann cruise, kystvakt, lektor

Som en kan tolke ut ifra uttalelsen over, er det en fare for at automatiseringen ikke bare reduserer årvåkenheten men også er til hinder for å vedlikeholde praktiske ferdigheter. En ting er at en reagerer seinere, verre er det at når man reagerer så har man glemt hva man skulle gjøre eller hvordan.

Nivå 2 - Forstå:
En ting er å oppfatte det som skjer i omgivelsene, noe annet er å forstå det en ser og betydningen av det. Her vil erfaring spille en stor rolle. En som har lite erfaring vil ikke tolke det hun eller han ser på samme måte som en som har lang erfaring. Den som har erfaring vil tolke det som oppfattes ved å sammenligne bevisst eller ubevisst med tidligere erfaringer. Han eller hun vil også være mer bevisst på hva som ligger av viktig informasjon i det bildet som oppfattes. Dermed vil vedkommende trenge mindre tid til fortolkningen. Det handler i stor grad om å filtrere relevant informasjon fra den som er mindre betydningsfull. Særlig ved oppfattelse av kritiske situasjoner der dette svært viktig for den beslutning som tas om handling. Ofte handler den erfarne på magefølelse.

Tolking

Skal være: For at den som er uerfaren skal kunne nå samme nivå som den erfarne, er det fordelaktig at den erfarne i teamet forklarer sin tolking for den som har erfart mindre.

Forståelsen av det en ser og hører er også avhengig av kunnskap om de systemene en opererer i. det være seg en operasjon, et spesielt farvann eller teknisk utstyr. Dette er omtalt som systemforståelse. I tillegg vil det være en hjelp for forståelsen at en har kjennskap til spesielle særegenheter i et farvann eller tekniske remedier. Slik kjennskap kan dreie seg om hvordan trafikken i et farvann normalt ter seg eller hvordan teknisk utstyr som regel fungerer. Det kan være helt særskilte problemstillinger som rir det enkelte tekniske vidunder uten at det er grunn til å ta affære.

Nivå 3 - Forutsi:

Å forutsi hvordan en situasjon baserer seg på de samme forutsetningene som ved å forstå en situasjon. Også her spiller kunnskap, kjennskap og erfaring en stor rolle. I tillegg vil systemforståelsen være et sentralt moment. Det å forstå hvordan teknisk utstyr fungerer, hvordan operasjoner er forventet å utvikle seg normalt eller hvordan trafikken i et farvann vanligvis går. I hvilken grad en har oppfattet en situasjon, tolket den og forstått den vil danne grunnlag for hvordan en ser for seg utviklingen og hvilke tiltak som må iverksettes for å unngå uønskede hendelser som uhell eller ulykker. Her må en være klar over at en vil måtte revidere sin fortolkning etter hvert som tiden går. Det krever at en er årvåken for det som skjer rundt en for å vurdere en utvikling fortløpende. Det kan være at en ikke har fått med seg all relevant informasjon ved første blikk. Å holde seg til sin første fortolkning og vurdering av videre forløp vil kunne føre galt av sted. Ting kan endre seg hurtig i omgivelsene. Her må en passe seg for ikke å gå i bekreftelsesfellen (engelsk: confirmation bias). Dette er fort gjort, særlig i stressede situasjoner. Etter som en situasjon utvikler seg tolker en informasjonen en innhenter underveis som bekreftende for den tolkningen og forutsigelsen en allerede har tatt, selv om den burde tilsi noe annet.

Her vil det være opplysende å lese SHTsjø sin rapport etter grunnstøtingen til M/V Godafoss og SDIR/USCG sin rapport angående grunnstøtingen til M/V Monarch of the Seas.

Mangelfull situasjonsbevissthet har vist seg å være en hyppig årsak til menneskelige feil i kritiske situasjoner. To tredjedeler av diss feilene har vist seg å være relatert til nivå 1. en femtedel av feilene lå i nivå 2 og 13% i nivå 3. Årsakene er sagt å være manglende årvåkenhet på grunn av forstyrrelser eller andre distraksjoner, innsnevret oppmerksomhet (tunnelsyn) og mangelfull prioritering av informasjon (filtrere bort informasjon av mindre betydning og fokusere på den viktige infoen).

Situasjonsoppfatningen danner grunnlaget for det som omtales under neste emne – beslutningstaking.


Beslutningstaking

Ved beslutninger kan man se på dette under to ulike forutsetninger. Den ene, Normativ modell, er når man skal fatte beslutninger med relativt god tid til rådighet. Eksempelvis kan dette dreie seg om beslutninger om kontrahering av nye skip eller valg av verksted for vedlikehold, reparasjoner eller klassing. Her vil en kunne bruke tid på å innhente utfyllende informasjon, finne alternativer og vurdere disse ut ifra pris, kvalitet eller andre forhold. Det vil også være tilfellet ved planlegging av vedlikeholdsoppgaver om bord eller spesielle laste- eller andre operasjoner hvor en har tid til rådighet for å foreta grundige vurderinger av alternativer. (Denne omtales nærmere i denne bokens Del III).

I en operativ setting, vil en måtte forholde seg til begrenset tid til rådighet. (Se Operativ kriseledelse i denne boken). Dette vil kunne føre til at en er nødt til å ta avgjørelser basert på ufullstendig eller manglende informasjon.. Dette faktum bidrar til forskjellen mellom de to ulike scenariene for å fatte beslutninger. Uansett vil hovedprinsippene ved beslutningstaking være lignende for begge.

Beslutningsprosessens faser:

Identifisere problemet, oppdraget eller utfordringen. I en operativ setting vil dette kunne være fra noe såpass dagligdags som å vurdere beste metode for et kaitillegg, gitt de rådende forhold, til å skaffe seg oversikt over situasjonen i en krise. I begge ytterpunktene er tidsaspektet en styrende faktor. Da situasjonsbevissthet er grunnlaget for de beslutninger som fattes, ser en at mangelfull informasjon også er en kritisk faktor å regne med. Det gjelder derfor å innhente så mye relevant informasjon som mulig før en avgjørelse tas. Mangel på erfaring kan lede til feil mental modell av omgivelsene og situasjonsoppfatning. I enkelte tilfeller vil en også måtte revidere sine beslutninger på grunn av endringer i situasjonen eller ny informasjon. Uansett bør alternativer vurderes. Se figuren under:

Identifiser utfordringen, innhent informasjon: Her er det at en søker å skaffe seg best mulig oversikt over en situasjon i løpet av den tiden en har til rådighet. Dette krever at man bruker alle tilgjengelige midler, inkludert teknisk utstyr, det operative teamet og andre som kan bidra med informasjon som er relevant for situasjonsoppfatningen. Å iverksette en handling basert på mangelfull informasjon vil kunne gjøre saken verre eller føre til tap av verdifull tid.

Avklar og vurdèr alternativer: Drøft ulike handlingsalternativer med tilgjengelige medarbeidere eller andre personer med relevant kunnskap og innsikt. Det er nu en gang slik at flere hoder ofte tenker bedre enn ett. I operativ sammenheng kan det være at flere alternativer vil kunne være brukbare, men begrensningen i tid gjør at en må fatte en beslutning.

Fatt beslutning: Å ikke gjøre noe er svært sjeldent et alternativ. Denne beslutningen må følges lojalt av alle som er involvert i den valgte handlingen. Her må lederen være både klar og bestemt i sin ordregiving. Ingen må være i tvil om hva som er bestemt av lederen og hva det innebærer for den enkelte.

Iverksett: Handlingen(e) som er besluttet settes i verk. Alle involverte handler lojalt i henhold til det alternativet som er valgt.

Kontroller utvikling: I dette ligger det at en følger med i utviklingen av situasjonen etter at en handling er iverksatt. Det må avklares om tiltaket eller tiltakene som er igangsatt har den forventede virkning.

Innhent mer informasjon - Revurder: Ytterligere informasjon innhentes etter som situasjonen utvikler seg. Nye alternativer vurderes på bakgrunn av denne. Dersom det skulle vise seg at de tiltakene eller handlingene som allerede er iverksatt ikke virker etter hensikten, må disse justeres eller nye metoder utprøves. Når en ny beslutning er fattet - det kan jo være at den første var riktig og at en beslutter å fortsette med de tiltak som er iverksatt – iverksettes denne og en går en ny runde med kontinuerlige kontroller, informasjonsinnhenting og nye vurderinger.

Det er verdt å merke seg at ordet utfordring brukes i stedet for problem. Det har sin bakgrunn i at en ved å se på en situasjon som en utfordring har en mer positiv innfallsvinkel i forhold til å håndtere den. Det er i alle fall hva vitenskapen hevder.

Beslutningsmodeller

For å gi en enkel oversikt over elementer som fører fram til en beslutning kan det brukes en modell:

At modellen over kan oppfattes som konstruert av en edderkopp, viser at elementene som ligger bak en beslutning er sammensatte. Det er mange umiddelbare og bakenforliggende faktorer som spiller inn. Som modellen også framhever, er det både individuelle- og systemfaktorer som har en roller i beslutningsprosessen. Kompleksiteten i denne modellen krever nok en nærmere forklaring:

Omgivelsene/Situasjonen Dette representerer de omgivelsene en situasjon oppstår i.
Situasjonsoppfatningen Denne omfatter de tre nivåene av hvordan en situasjon oppfattes, tolkes og forutses.

Systemfaktorer

Teamets kapasitet Teamets kompetanse, erfaring, mentale kapasitet og evne til samhandling.
Design av sammenkoblinger Tilgjengeligheten av hjelpemidler for å innhente informasjon.
Stress, arbeidsbelastning Organiseringen av arbeidet om bord med tanke på hviletid, arbeidsbelastning, tidspress o.l.
Kompleksitet Hvor sammensatt systemene om bord er.
Automasjon Hvor mye av operasjonene om bord er automatisert. Vedlikehold av handlingskompetanse hos mannskapet

Individuelle faktorer

Mål, oppgaver, forventninger Hvilke mål har teammedlemmene, hvilke oppgaver har de og hva forventes av dem.
Mental tilstand Individenes yteevne sett i forhold til om de er stresset, avslappet eller i optimal aktivitetsmodus. Jf. Urzin og Zahl-Begnum
Fatigue Hvorvidt medlemmer av teamet er utbrent eller utmattet.
Informasjonsbehandling
Langtidsminne I hvilken grad erfaring huskes og er tilgjengelig.
Erfaring Hvorvidt erfaringen hos beslutningstakerne er relevant for situasjonen.
Opplæring, trening Graden av opplæring og trening for teamet.
Automatisering Dette handler om å fatte beslutninger på refleks. En handler på ren rutine, uten refleksjon.
Handling Etter at handling er iverksatt observeres denne og nye vurderinger foretas

Før lederen fatter en beslutning, er det ofte smart å rådføre seg med andre medlemmer av det operative teamet. Det kan godt være at lederen ikke har tenkt på alle mulige og brukbare tiltak og vurdert disse. Dette har imidlertid to klare forutsetninger:

  • Lederen må ha skapt en kultur for åpenhet som gjør at de andre i teamet ikke kvier seg for å komme med saklige kommentarer eller korrektiver til lederens oppfatninger eller vurderinger. Det må være vedtatt og formidlet at det er ethvert teammedlems plikt å si ifra hvis det er noe de ikke finner rimelig eller korrekt.
  • Teammedlemmene må ha en felles forståelse av en situasjon og en felles mental modell av de tiltakene som er under vurdering for iverksettelse.

Dersom disse to forutsetningene ikke er til stede, vil det kunne oppstå misforståelser eller at noen ikke tør å si fra av redsel for sanksjoner, få kjeft eller frykt for å dumme seg ut. Lederen må ta alle relevante innsigelser på alvor og gi tilsvar som viser respekt for den som sier ifra.

Når det gjelder det å ta beslutninger, er det en del feller det ikke er uvanlig å gå i. Slike feller kan resultere i at man bruker unødig og verdifull tid ved at uhensiktsmessige eller ingen handlinger blir satt i verk for å håndtere en situasjon på en god måte:

Forankringsfellen Hjernen legger uforholdsmessig stor vekt på den første informasjonen som innhentes. Derfor blir endringer i omgivelsene eller ny informasjon ignorert eller tillagt mindre vekt.
Status-quo fellen Det er menneskelig å ville at ting skal forbli som de har vært. Dette kan føre til beslutningsvegring som kan skape usikkerhet hos et team og tap av verdifull tid.
Opptrappingsfellen Den som har tatt en avgjørelse har vondt for å erkjenne at den ikke var helt optimal, og vil derfor søke å rettferdiggjøre den. Tid går tapt ved at det ikke tas hensyn til endringer i omgivelsene eller ny informasjon.
Bekreftelsesfellen Folk tenderer til å søke informasjon som bekrefter den første tolkingen av en situasjon og hvordan man mener den vil utvikle seg. Dette selv om endringer i omgivelsene eller ny informasjon burde tilsi noe annet.
Definisjonsfellen Her har en definert utfordringen eller problemet feil. Ofte er dette basert på feil eller ufullstendig
Oppfatning av en situasjon eller feil tolkning av denne. Iverksatt handling blir da heller ikke optimal eller den kan bli direkte feil.
Skråsikkerhetsfellen (Overkonfidens) En er for selvsikker i sine vurderinger og neglisjerer råd og innspill fra andre. Dette er ikke særlig smart og helt klart ikke i tråd med god CRM/BRM/ERM.

Også her vil havarirapportene etter hendelsene med MV «Godafoss» og MV «Monarch of the Seas» være interessant og forklarende lesning for å forstå hva dette dreier seg om.

Beslutninger som tas i operative settinger kalle gjerne for tatt etter en Deskriptiv modell. Grunnet tidsbegrensning velges ofte løsninger som kanskje ikke er optimale, men gode nok - good enough – for å avklare en situasjon på en akseptabel måte. Det har også viset seg at erfarne ledere eller beslutningstakere tar avgjørelser på magefølelse uten å vurdere alternativer i særlig grad - etter en såkalt Naturalistisk modell. Slik følelse baserer seg som regel på gjenkjenning. Dette betyr at en sammenligner en gitt situasjon med tidligere opplevelser og bruker de samme metoder som virket da. Lederen modifiserer og planlegger ut ifra den valgte handling framfor å bruke tid på å vurdere alternativer, og sparer derfor tid. Ofte har det vist seg at denne metoden fører til et vellykket resultat. Den første løsningen en kommer på er ofte den beste. Det som imidlertid kan være litt usikkert med denne måten å fatte beslutninger på, er at en sjelden har reflektert over hvorfor det fungerte sist. Det kan være at det gode resultatet ved forrige korsvei skyldtes tilfeldigheter eller ren flaks. Det er derfor det er så viktig med debriefer, ikke bare etter kritiske hendelser, men også etter ordinære operasjoner. En må spørre seg hvorfor ting skar seg eller hva det skyldtes at det gikk bra. Dette kan lede til nyttige erfaringer å ta med seg videre til neste gang en står overfor beslutninger der informasjonen kanskje er sparsom og det er begrenset tid til rådighet.

Beslutningsstøtte
Hensikten med en beslutningsstøtte eller et beslutningsstøttesystem, er å forberede folkene om bord på iverksetting av formålstjenlige handlinger i nød- eller krisesituasjoner. Dette handler om å tenke over en del slike situasjoner en ser for seg at kan forekomme. En beslutningsstøtte skal være til hjelp for skipsføreren og andre personer i skipsledelsen og er et supplement til beredskapsplanen. Table-top øvelser og debriefer etter andre øvelser vil være gode fora for revidering og forbedring av beslutningsstøtten. Det er slik at heller ikke en beslutningsstøtte er endelig utformet, den må som alt annet i forbindelse med beredskap revideres, justeres og forbedres.

Beslutningsstøtten er ikke fastspikrete prosedyrer som følges i kritiske situasjoner. Den er å regne som huskelister til hjelp ved vurdering av en situasjon og beslutninger om tiltak.

Rent formelt vil en beslutningsstøtte være inndelt i kapitler for ulike hendelser eller scenarier. Her skal det være sjekklister for hvilken informasjon som er relevant og hvilke tiltak som vil kunne være gode og virkningsfulle i en gitt situasjon. Standardskjemaer for informasjon til mannskap, evt. passasjerer og eksterne interessenter som JRCC, havnemyndigheter, rederi o.l. vil være en naturlig del av dette systemet. For å sikre seg mot følger av black-out eller andre data-problemer, skal beslutningsstøtten være utskrevet på papir og være lett tilgjengelig på bro og andre av skipets kommandosentraler. Primært er den ment til hjelp og støtte for skipsføreren, men det vil kunne være en fordel at flere er innforstått med at den finnes og er fortrolig med innholdet. Det kan jo være at kapteinen har falt fra.


2.7. Kulturforståelse og etikk

Fremmede kulturer

I dagens skipsfart vil bemanningen ofte være sammensatt av flere nasjonaliteter. Mannskapene har bakgrunn fra flere ulike kulturer med sine særegenheter. Dette må en leder være seg bevisst. Han eller hun kan ikke behandle alle som om de var en homogen15 gruppe. Det må tas hensyn til at personell fra ulike nasjoner har forskjellig tankesett, er vante med andre måter å kommunisere på og å organisere arbeidet. De vil ofte også kunne ha ulik oppfatning av og forhold til autoriteter. Noen er vante med å arbeide selvstendig mens for andre vil dette kunne inngi usikkerhet. Som vi så under emnet situasjonsbestemt ledelse, så er det forskjeller i hvordan en leder ulike individer. Dette gjelder i høyeste grad også personer fra ulike kulturer. Folk som er vante med å arbeide selvstendig vil nok ikke føle seg særlig verdsatt dersom de skulle bli utsatt for en autoritær ledelse som detaljstyrer deres hverdag. De vil kunne føle at det går på deres yrkesstolthet løs. Andre, som er vante med detaljstyring, vil kunne forvente å bli fortalt i detalj hva og hvordan en jobb eller operasjon skal foretas. Å la disse jobbe selvstendig vil kunne føre til usikkerhet, mulige konflikter samt kunne være en fare for sikkerheten. Det vil også kunne oppstå en problematikk med mellom personer fra ulike kulturer som i utgangspunktet står i et motsetningsforhold. Dette har ofte bakgrunn i religion. Muslimer kan eksempelvis ha et anstrengt forhold til kristne og vice versa. Noen tar sin religion mye mer på alvor enn vi er vante med i den vestlige verden.

Litt generelt om kulturer: Hva er kultur?

Normer,
Verdier,
Oppfatninger
(Verdensanskuelse),
Kunnskap,
Handlingsmønstre,
Adferdsmønstre
Etnisitet
Gener,
Språk,
Historie,
Religion,
Mat,
Klesdrakt,
Adferd

Alle er ikke nødvendigvis like innenfor samme nasjonalitet
Nasjonalitet
Felles normer – adferd,
Felles regler,
Språk,
Multietnisitet,

Ulike nasjoner kan dele noen av disse: ex. vesten, østen, skandinavia etc
Kultur – verdier

Reigioner

Islam
Ekstern kontroll, Meget seriøst forhold til sin religion,
Bønn x 5/dag, Faste/Ramadan (1 mnd. sol opp til sol ned), Ingen alkohol (heller ikke i mat, medisiner kan også være problematiske), Svært renslige,
Annen holdning til kvinner (kan bli problem ved kvinnelige overordnede), Blodtransfusjon OK – egne ritualer ved død.
Mat: Ikke svin (eller mat med produkter fra disse el. animalske fettstoffer). Ikke blod, Halal, Kosher (jødisk) kan aksepteres av noen, Fisk/vegetar for å unngå konflikter
Katolisisme
Store likhetstrekk med protestanter – noe høyere moralbegreper – mest intern kontroll
Avklar med den enkelte
Mat: Ingen spesielle særegenheter
Jehovas vitner
Bibelen gir normen i alle forhold – intern kontroll, Sterkt nettverk,
NB – utstøtt, Vitneplikt/misjon, Feirer ikke jul eller fødselsdager, Kun en feiring – Jesu død 14. «nisan»
Mat: Ikke blod (heller ikke blod i medisiner), Blod tappet fra slakt før tilbereding. Spør!
Buddhisme
Alle handlinger har en konsekvens – karma – intern kontroll, Ofte tilpasset ulike religiøse tradisjoner
Mat: Ikke blod (heller ikke blod i medisiner), Blod tappet fra slakt før tilbereding. Spør!
Hinduisme
Svært nyansert og mangetydig religion, Intern kontroll – alà karma, Kastesystem (forbudt i India, men lever videre i praksis), Sterk bluferdighet (viser seg ikke nakne for noen), Svært renslige (toalettpapir ikke tilstrekkelig for eksempel)
Blodtransfusjon kan være problematisk iht. kaste
Mat: Variasjoner; ikke kalv eller okse for de fleste, egg og melk kan være et problem, særlige regler for varm/kald mat og drikke, løk og hvitløk unngås hos noen – Spør!
Jødedom
Strengt forhold til sin religions regler: Sabbaten (sol ned fredag kveld til sol ned lørdag kveld, holdes hellig – ingen jobbing)
Mat: Kosher, Ikke svin, skalldyr eller vilt, Meget strenge ritualer: bl.a. mot blanding av kjøtt og melkeprodukter, bestikk/dekkektøy og annet husgeråd
La dem ordne dette selv

I tillegg til religion til religion og særlige krav til kost, vil det også være noen andre særtrekk ved ulike kulturers tankesett. Disse presenteres i stikkordsform i sammenlignende matriser her:

Kommunikasjon:

Lav kontekst Vestlige nasjoner (demokratier) Høy kontekst Asia og ettpartistater/ diktaturer (veldig generalisert)
Rett fram og direkte: Komplekse metoder å kommunisere på
- tale - Går «rundt grøten»
- verbale meldinger Implisitt* opptreden
- deling av informasjon Vare for å «miste ansikt» ved kritikk
- tåler kritikk og kritiserer gjerne andre åpent *underforstått

Tidsbruk:
Monokronisk Vestlige nasjoner (demokratier) Polykronisk Asia og ettpartistater/
diktaturer (veldig generalisert)
Gjøre en ting om gangen Gjør flere ting samtidig
Konsentrere seg om jobben Er svært lett å distrahere og er gjenstand for avbrytelser
Tar avtaletidspunkt (deadlines, timeplaner) alvorlig Betrakter avtaletidspunkt som veiledende
Er lav-kontekst og trenger informasjon Er høy-kontekst og har allerede nok informasjon
Er dedikert til jobben Er dedikert til folk og mellommenneskelige forhold
Tilpasser seg uforbeholdent til planer Endrer lett og ofte planer
Er opptatt av å ikke forstyrre andre Er mer opptatt av nære relasjoner (familie, venner, nære kolleger, business-forbindelser etc.) enn av privatliv
Respekterer privatsfære Låner lett og ofte (ut/inn)
Er omtenksom Punktligheten avhenger av relasjonen
Har stor respekt for privat eiendom Har sterk tendens til å bygge livsvarige relasjoner
Låner sjelden (ut/inn)
Fokus på punktlighet
Vant med kortvarige relasjoner (business)
Tid:
Gammel kultur (Europa/Asia generelt) Nyere kultur (USA, Tyskland generelt)
Opprettholde fortiden Fokus på framtiden
Pessimistisk til endringer Forventer forbedring i framtiden
Konservativ Endring som en bevegelse forover
Lav «locus of control» Mål
Manana Måloppnåelse
En dag ad gangen Kvalitetssikring

«Lokus of Control»; Intern eller ekstern kontroll\
I hvilken grad mennesker tror de kan påvirke sin egen situasjon

Høy – intern Vestlige land Lav – ekstern Østen
Tror at hendelser oppstår som resultat av egen opptreden/handlinger Tror at andre med makt, skjebnen eller hell først og fremst ligger bak hendelser
Har bedre adferskontroll Mer overtroiske
Tenderer til å vise mer politisk adferd Hang til å klenge seg til ritualer
Er mer troende til å ville påvirke andre Dedikert til å tilfredsstille gudene
«Feng shui»

Aktivitet:
Tett timeplanlagt
Planmessig Vestlige land (generelt)
Rolig – uplanmessig
Østen (generelt)
Handlingsorientert Tillater mer tid til ikke planlagte aktiviteter
Planlegging Fokus på å bygge relasjoner (nettverksbygging)
Mål Mindre fokus på måloppnåelse (relasjoner som et mål i seg selv)
Del – mål
Fullfører jobb
Fokus på måloppnåelse

Avstand til makten (Power Distance) - Definert som avstanden mellom de med mindre makt og de med mer makt. Det dreier seg også om hvorvidt de med mindre makt aksepterer at de med mer makt har det (legitim autoritet)

Liten
Mindre vestlige nasjoner (demokratier)
Stor
Store nasjoner – østen/øst-europa
Ledere og underordnede arbeider tett sammen og konsulterer hverandre ofte Forholdet mellom leder og underordnet er strengt regulert
Ledere og underordnede betrakter seg som mer eller mindre likeverdige selv ved ulikt utdannelsesnivå Alt avhenger av leders avgjørelser
Underordnede forventer å bli konsultert i beslutningsprosessen Underordnede forventer å bli fortalt hva de skal gjøre
Flate hierarkier med desentralisert organisasjon Høyt sentralisert organisasjon
Et lite antall tilgjengelige «supervisors» Ulikheter er normalt forventet
Gjensidig avhengighet mellom ledelse og underordnede Privilegier er ansett som ønskelige av ledere (og akseptert av underordnede)
Hierarkiet kan endres avhengig av situasjonen

Individualisme kontra kollektivisme:

Individualisme Vesten Kollektivisme Østen
Et samfunn der båndene mellom individene er løse Et samfunn hvor individene fra fødselen av blir integrert in en større enhet/gruppe
Alle er forventet **kun å ta vare på seg selv og sin nærmeste familie Denne gruppen vil for alltid beskytte dem
Selvsentrert Gruppen vil forlange uforbeholden lojalitet
Fokus på individuelle mål Ser på de mindre kollektivistiske som kalde og ikke støttende
Tenker på seg selv som «jeg» adskilt fra andre mennesker Distinkt fokus på gruppe
Ønsker klarhet i samtaler Tenker «vi»
Går som regel rett på sak Harmoni og lojalitet er svært viktig og må alltid vedlikeholdes
Fokus på suksess i jobb/privat Konfrontasjoner bør unngås I Asia er det uaktuelt å være uenig med noen i offentlighet (dette vil skje i
olektive
lukkede rom for å unngå at noen «mister ansikt») I en kollektivistisk kultur vil konfrontasjoner alltid unngås.
Higer etter flere og bedre jobber Å si nei vil ødelegge harmonien i gruppen
Å «gå over lik» er underordnet det å nå sine mål (Jf. «Yes chief») Fungerer best i grupper
Individualisme: Bedrer sine forhold til sine relasjoner for profitt - ikke for å bygge gode, langvarige relasjoner Ansatte er forventet å forsvare sine interesser og promovere seg selv Fungerer best med gruppens mål
Fungerer best individuelt Fungerer best anonymt
Arbeider best når arbeidet er tiltenkt dem personlig Dårligst resultat når de arbeider individuelt med deres navn på produktet
Fungerer dårlig i grupper og anonymt

I matrisene ovenfor må en være klar over de geografiske henvisningene er svært generelle. En må ta i betraktning individuelle forskjeller under de ulike kulturene samt at verden går framover og kulturer utvikles og endrer seg med den.

Når vi snakker om fremmede kulturer, må en også være klar over og ta høyde for at det innenfor den enkelte nasjonalitet eller kultur vil være forskjeller knyttet til ulike generasjoner. Omverdenen endrer seg veldig raskt sett i forhold til tidligere tider, så ulikheten mellom generasjonene vil kunne være ganske stor. Dette dreier seg blant annet om hvordan de ser på et å jobbe samt forholdet til teknologi.

I det følgende presenteres en del særegenheter ved de ulike generasjonene. Et skipsmannskap vil jo være sammensatt også av personer i ulike aldre med forskjellig erfaringsbakgrunn. Denne bakgrunnen kan meget sannsynlig ha påvirket deres oppfatninger, holdninger og egenskaper. Det vil også kunne være snakk om sterke og svake sider hos den enkelte generasjon. Igjen må det presiseres at det er individuelle forskjeller innenfor de ulike generasjonene. Matrisene under blir derfor ganske generelle.

Generasjoner - «Baby boomers»: 45 – 65 år

Erfaring Egenskaper
Kontinuerlig velstandsutvikling Drevet av suksess
Store sosiale omveltninger Optimistiske
Muligheter for utdanning/jobb Litt skeptiske til teknologiutviklingen, men;
Teknologisk utvikling Ser på den som nødvendig
«En fot i gammel og ny tid» Kan ha problemer med å «henge med» i utviklingen
Lang jobberfaring Kunnskapsrike
Ikke kun teknologiorientert
45 – 50 år – nærmere generasjon X
INGEN PC? > «OK, INTET PROBLEM»

Generasjoner – generasjon X: 30 – 45 år

Erfaringer Egenskaper
Vokst opp med: Uavhengige
* Data, mobil etc. Robuste
* Begge foreldre i jobb Ikke gode lagspillere
* Opplevd krakket i 80 – åra Aksepterer ulikheter
* Mobilitet i arbeidslivet Praktiske/Pragmatiske
* Mer informasjon Liker fleksibilitet/multi-tasking
* Globalisering Forkaster ofte regler
Utdanning og jobberfaring – dog mindre enn «baby boomers» Mistror institusjoner
Endringsvillige/liker utfordringer og spennende arbeidsoppgaver
Mindre lojale overfor arbeidsgiver – mest lojal overfor egen utvikling
Resultatorienterte/teknologi-orienterte
DELVIS I STAND TIL Å JOBBE UTEN DATAMASKIN

Generasjoner - generasjon Y: 20 – 30år

Erfaringer Egenskaper
Teknologi Er «på» hele tiden
Kommunikasjon via teknologi Multitasking som norm/Alt skal gå fort – de kjeder seg lett
Velstandsøkning Selvopptatte
Barnesentrert oppvekst «Kjepphøye»/Selvsikre/Ser ikke helt verdien av erfaring vs. utdanning
Organisert oppvekst Vil sjefe fra dag èn
Mye oppmerksomhet Vil bli rike uten å anstrenge seg
Høy utdanning Teamorienterte
Infotrykk
Høy grad av globalisering

Generasjoner - generasjon Y: 20 – 30år

Erfaringer Egenskaper
Teknologi Vil tilpasse jobben til privatlivet – ikke omvendt
Kommunikasjon via teknologi Vil selge seg for enhver pris uten helt å vite hvem de er
Velstandsøkning Urealistiske krav til arbeidsgivere
Barnesentrert oppvekst Opptatt av personlig utvikling
Organisert oppvekst Kontinuerlig kommunikasjon med ledere – konstant tilbakemelding
Mye oppmerksomhet Resultatorienterte/teknoorienterte
Høy utdanning INGEN PC – INTET ARBEID
Infotrykk
Høy grad av globalisering
Lite arbeidserfaring

Om noen av leserne skulle føle seg ille berørt av disse karakteristikkene, så husk at de er generelle.

Det vil også kunne være kulturforskjeller mellom de seilende og deres samarbeidspartnere på land- siden; rederi, sjøfartsdirektorat, forsikring, befraktere o.l. Disse forskjellene kan føre til utfordringer i kommunikasjonen skip – land. I verste fall kan det medføre misforståelser som setter sikkerheten for skip, mannskap og miljø i fare. Det vil også kunne gi seg økonomisk utslag i forhold til kommersielle samarbeidspartnere.

Lokal kultur – praktikere versus akademikere

Praktisk
Skip, verksteder, havner
Akademisk
Rederikontorer, Klasse, SDIR etc.
Fokus på spesifikke oppgaver Fokus på administrasjon
Kunnskap om bransjen Generell kunnskap
Erfaring fra aktuell trade Ingen (eller liten) kunnskap om shipping
Familær med, og bruker spesifikk terminologi Ofte mangelfull eller liten grad av erfaring
Vanskelig å uttrykke behov (forklare selvfølgeligheter hele tiden) Forstår ikke fagspesifikk terminologi
Mangler ofte innsikt i kulturen på landsiden Vanskelig for å sette seg inn i behovene om bord
Mangler ofte innsikt i kulturen på sjøsiden

I tidligere tider måtte styrmenn tjenestegjøre på rederikontoret en periode før de kunne tiltre som kapteiner. Det var også ofte slik at driftsavdelingene rekrutterte personell fra sjøsiden; kapteiner, styrmenn og chiefer.

Hvordan kan så en som er satt til å lede slike sammensatte grupper forholde seg? Dette er det ingen klare fasitsvar på. Det vil avhenge av flere ting; den interne fordelingen av ulike kulturer, hvordan de forskjellige nasjonaliteter og kulturer tilpasser seg hverandres væremåter, holdninger og oppfatninger av hvordan drift og operasjoner best kan utføres. Som ved alle andre av livets forhold vil det også være individuelt betinget eller, sagt på en annen måte, personavhengig. Det er altså en særdeles kompleks oppgave å lede et multikulturelt mannskap. Kanskje særlig om bord hvor en er tett på hverandre uten fluktmuligheter. Lederens klare oppgave er å få besetningen til å yte maksimalt med tanke på sikkerhet og effektiv drift.


Nedenfor følger noen forslag til ledelsen:

Kommunikasjon Tidsbruk
Lav-kontekst: Overestimer tidsbruken i planleggingen
Rett på sak Møt punktlig selv om du ikke forventer at andre gjør det
Fokus på mål «Ting tar tid» er et relativt uttrykk
Vil ofte finn høy-kontekst måter som tids-spille Tillat ting å ta den tiden det trenger – innenfor rimelighetens grenser
Høy-kontekst:
Vei dine ord på gullvekt
Fokus på harmoni
Folk kan oppfatte deg som ufin og bli fornærmet hvis ikke forsiktighet utøves

Hvor nært du kan komme innpå andre er ofte kulturelt betinget, men også individuelt. En leder, og andre også, må respektere andres grenser for nærhet. Å komme for nær kan avstedkomme konflikt.

Fysisk rom:
Rom Eksempler
Tilgjengelighet Åpen dør versus lukket dør
Avstand Nært versus langt unna
Organisering av rom Åpne rom versus celler
Arrangering av møbler Ved siden av versus ansikt til ansikt
Personlig rom Fysisk rom
Forsøk å forstå normene i mannskapenes kultur(er) Observer dine omgivelser før du etablerer en norm
Aksepter at folk fra noen kulturer ønsker å komme nærmere enn du liker – ikke trekk deg tilbake men sett grenser Vær tilgjengelig
Tenk deg om to ganger før du berører noen Ta i betraktning det faktum at du er forventet å håndtere ulike kulturer ved planlegging av mannskapsrom og møter
Aktivitet Avstand til makt
Forklar rederiets syn, mål og krav Vær klar over at ulike kulturer kan ha ulikt syn på samarbeid
Ta tiden til hjelp for å få nye mannskaper tilpasset ønsket arbeidsrytme Vær klar over at ikke alle er vant til demokrati og flate organisasjoner
Fokus på relasjonsbygging Forandring tar tid – tillat dette
Å presse for hardt vil som oftest feile
Individualisme Kollektivisme
Fokus på teamwork; Fokus på teamwork
Uten å hindre individer i oppnåelsen av deres personlige mål (karrière) Forklar vestlige måter
Forklar (særlig til vestlige offiserer) nødvendigheten av klare og detaljerte instruksjoner Tenk over enkelte kulturers behov for å jobbe i grupper ved planlegging
Akseptèr at noen er avhengig av detaljerte ordrer og instruksjoner
Praksis For Akademia
Akseptèr at du ikke blir forstått Utdanning rettet mot bransje (Maritime management)
Forsøk å forklar (selv om det medfører at du går banans i enerom) Akseptèr at andre enn akademikere er i stand til kompleks resonering
Vær forberedt på å presentere dokumentasjon på alt Akseptèr det faktum at det er skipene og deres mannskaper som betaler hyrene – også på kontorene!
Videreutdanning (Maritime management)
Møter med landsidens folk
HOLDNING:

Aksepter at fremmede kulturer er en del av shipping – og kommer til å være det framover

Forberedelse:

  • Kartlegg hvilke folk du skal jobbe/leve med
  • Finn ut om særegenheter ved aktuelle kulturer
  • Forhør deg med rederi, skipsfører og/eller andre mannskaper om bord om hvordan ting fungerer

Behandle alle med Anstendighet og Respekt, Lytt til andre og Tilpass deg


Etikk

Etikk og Moral:

Etikk kan defineres som skrevne eller uskrevne regler for hvordan en bør oppføre seg i samfunnet. Dette er ofte nedfelt i retningslinjer for hva en kan gjøre og hva som ikke er akseptert framferd.

Eksempler på slike retningslinjer er samfunnsansvar, forbud mot korrupsjon og integritet. På fartøy vil dette handle om hvordan en forholder seg til sine kolleger om bord, at en utfører sitt arbeid i henhold til de prosedyrer og rutiner som er aktuelle – til fartøyets, rederiets og kollegenes beste. Det handler også om å omtale sin arbeidsgiver og kolleger i positive vendinger. Eventuelle misforhold om bord tas opp om bord og spres ikke til kreti og pleti i omverdenen od særlig ikke til media.

Begrepet samfunnsansvar, som er en viktig del av forretningsvirksomheten, vil være en del av etikken.

NHO19 har en definisjon på samfunnsansvar:

samfunnsansvar

«*Samfunnsansvar – CSR20 -- handler om hvordan verdier skapes og hvordan bedriften påvirker mennesker, miljø og samfunn. Å arbeide med samfunnsansvar i bedriften innebærer å integrere samfunns- og miljømessige hensyn i strategi og daglig drift.»*

For å lese mer om CSR, hva det omfatter og hvordan dette har utviklet seg over årene, se følgende lenke: https://www.ledernytt.no/csr-corporate-social-responsibility.5854409-355436.html

Samfunnsansvar er også nedfelt i standarden ISO21 – EN 26000 – serien: http://transparency.no/hva-er-korrupsjon/

Korrupsjon er også en del av etikken. Dette dreier seg om å gi fordeler mot betaling i form av gaver, pengebeløp o.l. Sagt på en annen måte: Korrupsjon er en betegnelse på tilfeller hvor personer i tillitsposisjoner (eks. offentlig ansatte i forvaltningen) benytter seg av sine posisjoner til å skaffe seg personlige fordeler. http://transparency.no/hva-er-korrupsjon/

FN har utarbeidet og vedtatt en konvensjon mot korrupsjon – UNCAC22. Denne gir retningslinjer for hvordan en bør opptre internasjonalt:

https://lovdata.no/dokument/TRAKTAT/traktat/2003-10-31-166/ARTIKKEL_8#ARTIKKEL_8

Korrupsjon er straffbart, ikke bare i Norge men også for norske bedrifter som opererer globalt. Dette berører altså i høyeste grad skipsfarten. Det har i «alle år» eksempelvis vært vanlig praksis for skip å stikke litt sigaretter og alkohol til loser. For mange firmaer som opererer utenlands kan dette være problematisk. I mange land er det dessverre normal praksis for myndighetspersoner å motta ulike gaver eller rene penger for å yte nødvendige tjenester.

Norges rederiforbund har gitt ut en brosjyre som omhandler korrupsjon i skipsfarten. Denne bør studeres nøye av maritime studenter og sjøfolk.

[https://rederi.no/DownloadFile/?file=69131]Integritet er også en del av det etiske bildet. En norsk avis har følgende retningslinjer for de ansattes integritet. Denne vil kunne gjelde også for ansatte i rederier:

Ansatte i Bergens Tidende skal vise integritet i sitt arbeid

Det forventes at medarbeidere i Bergens Tidende verner om sin personlige og faglige integritet. Dette innebærer blant annet at medarbeidere:

  • alltid opptrer i samsvar med gjeldende lover og regler.
  • aldri mottar gaver eller andre personlige fordeler av en slik verdi at dette er egnet til å skape tvil om profesjonaliteten i relasjonen til den eksterne kunden, leverandøren, samarbeidspartneren eller publikum for øvrig. Sedvanlige oppmerksomhetsgaver i tilknytning til for eksempel jul eller andre spesielle anledninger kan likevel mottas når disse har en størrelse som er av en slik art at det ikke kan forventes å påvirke relasjonen.
  • aldri gir gaver eller andre personlige fordeler på vegne av Bergens Tidende av en slik verdi at dette er egnet til å skape tvil om profesjonaliteten i relasjonen til den eksterne kunden, leverandøren, samarbeidspartneren eller publikum for øvrig. Sedvanlige oppmerksomhetsgaver i tilknytning til for eksempel jul eller andre spesielle anledninger kan likevel gis når disse har en størrelse som er av en slik art at det overhodet ikke kan forventes å påvirke relasjonen.
  • aldri gir utvalgte kunder, leverandører eller andre eksklusiv informasjon eller særbehandling hvis ikke dette er i bedriftens egeninteresse.
  • aldri tar del i eller søker å påvirke en beslutning som gjelder egne eller nærstående sine interesser.
  • erklærer seg som inhabil i beslutningsprosesser når man kan oppfattes av andre å legge vekt på annet enn bedriftens interesser

Bergens tidende

Moral må ikke forveksles med etikk. Der etikken er skrevne eller uskrevne regler, er moralen ens indre kompass som forteller oss hva som er rett eller galt. Dette har vi med oss fra oppvekst, utdanning og de erfaringer vi har gjort gjennom livet. Under Holdninger over er det nærmere beskrevet hvordan moralen, og holdninger, kan påvirkes i allment akseptabel retning.


2.8 Psykososialt arbeidsmiljø og konflikthåndtering

Arbeidsmiljø

Arbeidsmiljøet er avgjørende for sikker og effektiv drift av et skip. Særlig gjelder dette om bord på skip, hvor individer fra ulike kulturer og med varierende erfaringsgrunnlag og motivasjon er samlet på et begrenset, og på mange måter isolert, område uten fluktmuligheter. Mannskapet er forventet å skulle fungere optimalt i samarbeid som skipsbesetning og i operative team. Det å utvikle og vedlikeholde et godt arbeidsmiljø kan være utfordrende for en leder. Lederens oppgave er å legge best mulig til rette for at miljøet om bord er slik at folk er motiverte til å bidra med sine kunnskaper og erfaringer på en positiv måte for å sikre at driften av fartøyet blir gjennomført på en trygg og ressursbesparende måte.

Med begrepet psykososialt arbeidsmiljø tenker en ofte på om folk trives og har det bra på arbeidsplassen mentalt sett. Dette dreier seg om hvorvidt de ansatte kjenner seg trygge på ledere og kolleger og føler seg sett og verdsatt. Dette handler også om arbeidsoppgaver, innholdet i disse, samarbeid med andre av besetningen og forholdet til ledere. Et godt psykososialt arbeidsmiljø har som hensikt å redusere risikoen for skade på de ansattes psykiske helse, skjelett- og muskellidelser, hjerte- og kar-sykdommer med påfølgende sykefravær og uførhet. For ikke å snakke om at stressede eller ikke helt friske mannskaper vil kunne representere en betydelig risikofaktor i forhold til sikkerheten.

En leder kan legge til rette for et godt psykososialt miljø ved å:

Organisere arbeidet om bord Fordele arbeidsoppgaver på en slik måte at det tas hensyn til den enkeltes kompetanse, bruk av sikkerhetsutstyr, tilstrekkelige ressurser i form av personell og hjelpemidler samt behovet for hvile mellom arbeidsøktene. (Lovbestemt)
Opplæring Sørge for at mannskapene får god opplæring i de arbeidsoppgavene de bli satt til. (Lovbestemt) Dette handler om mestring – at de ansatte føler at de har gjort en god jobb. Å legge lista for høyt i forhold til et individs forventede kompetanse, vil kunne føre til frustrasjon, stress og sykdom.
Roller Det er viktig for å unngå usikkerhet, som etter-hvert kan utvikle seg til stress og sykdom, at det foreligger klare instrukser for hva som forventes av den enkelte i deres stilling eller funksjon.
Fritid om bord, velferd Her ser en at det ofte finnes tilbud på fartøyene som tilgang til trimrom, kommunikasjon til land og internett. Andre tiltak kan være grillkvelder, filmkvelder eller konkurranser av ulikt slag.
Konflikthåndtering Ta tak i konflikter på et så tidlig stadium som mulig og søke å løse dem på et så lavt nivå som mulig.
Rusproblematikk Her må lederen være observant og ta tak i problemet umiddelbart – søk hjelp fra rederiet og den ansattes fagorganisasjon.
Mobbing og trakassering Dette er forbudt ved lov og kan føre til at enkelte kan bli syke ved å bli utsatt for dette. Lederen må vøre svært observant overfor dette og handle raskt for å kvele dette i fødselen. Søk hjelp fra rederi, verneombud og tillitsvalgte.
Åpenhet Lederen må åpne for at ansatte tør å komme med innspill eller kritikk uten å risikere sanksjoner. Informasjon om saker som angår besetningens jobb om bord – seilingsplan, rederiets tanker om framtiden, nedbemanninger, omstillinger, nyinvesteringer som teknologi eller flåte og andre ting som har betydning for besetningens trygghetsfølelse – jobbsikkerhet.
Medvirkning og kontroll Lederen må åpne opp for at ansatte får brukt sin kompetanse og engasjement ved at de blir tatt med på råde ved planlegging av jobber og operasjoner. Selvstendighet i eget arbeid er viktig for de fleste, særlig folk med høy kompetanse og lang erfaring.
(Her må en imidlertid ta i betraktning den enkelte ansattes utgangspunkt jf. Hersey/Blanchard om situasjonsbestemt ledelse)

Denne listen er ikke utfyllende.

Ser man på teoriene til Maslow, Hertzberg og Thorsrud, vil en se at de for en stor del handler om hva som kreves for å ha et godt psykososialt arbeidsmiljø.

Et eksempel kan være at faren for nedbemanning eller andre omstillinger truer individenes trygghetsfølelse (Maslows behovshierarki). I en omskiftelig verden og særlig i en konkurranseutsatt næring som skipsfarten, er dette en ikke usannsynlig problemstilling. Her er det særdeles viktig med åpenhet fra lederens side for å unngå frustrasjon og stress som kan utvikle seg i negativ retning for de ansattes helsetilstand og dermed også kunne representere en fare for sikkerheten og effektiv drift. Forskning har vist at langtidssykefravær har sammenheng med blant annet nedbemanningsprosesser. Analyser av tilbakemeldinger fra personer som har deltatt i studier om omorganiseringer og nedbemanninger viser at slike prosesser kan føre til et dårligere sikkerhetsklima og psykososialt arbeidsmiljø og derfor økt risiko for skader, sykefravær, og helseplager. For lav bemanning og underrapportering av uønskede hendelser har også vært nevnt som en faktor som påvirker det psykososiale arbeidsmiljøet negativt.

Det har også vist seg at medvirkning og kontroll (jf. Thorsruds, Hertzbergs teorier) kan bidra til god stressmestring. Dette burde være et bevis for det fordelaktige med at ansatte er medvirkende.

Arbeidsmiljøet om bord er for øvrig regulert av Skipssikkehetslovens kapittel 4 og ASH-forskriften.

Konflikthåndtering

Der flere personer er samlet for å arbeide sammen er det uunngåelig at det oppstår større eller mindre konflikter. Dette er en helt normal og naturlig del av arbeidslivet og vil vanligvis ikke føre til store problemer. Men så hender det i enkelte tilfeller at konflikter mellom underordnede og ledere, mellom ledere eller mellom underordnede blir så store eller fastlåste at det går ut over driften eller arbeidsmiljøet om bord i lengre tid. Da må den som er leder ta tak i dette. Tiltak må settes i verk på et så tidlig stadium som mulig for å forhindre at mindre uoverensstemmelser får utvikle seg til uløselige kon-flikter. Noen ganger har man opplevd at konflikter har vart så lenge at ingen husker hvordan de oppsto. Særlig er dette uheldig om bord på skip hvor jo mannskapet er samlet 24 timer i døgnet, isolert fra resten av verden, over lengre tid. Det er ingen steder å gjemme seg. På land går jo folk som regel hjem etter endt arbeidsdag og kan blåse ut eller avreagere på annen måte der. Konflikter av en viss størrelse og som ikke blir håndtert inne rimelig tid vil også kunne sette sikkerheten for skip og mannskap i fare. Det er skipsledelsens ansvar å gå inn for å forsøke å løse en uheldig og uholdbar situasjon.

Hva er en konflikt?

Horisontale konflikter: her er det kommet til en konflikt mellom ansatte på samme nivå. Eksempelvis mellom matroser eller mellom matroser og motormenn. Eller mellom ulike departements sjefer (chief – overstyrmann, kaptein – dykkerleder). Dette er en ganske vanlig situasjon. Her er det viktig å være klar over at kapteinen har den øverste myndighet og dermed har det siste ordet.

Vertikale konflikter: Dette er konflikt mellom ulike nivå så som menige mannskaper og offiserer.

En skiller og så mellom:

Relasjonskonflikter: Konflikter mellom personer og,

Sakskonflikter: Som ikke dreier seg om personer, men om sak.

Verdikonflikter: Dreier seg om uenighet om hvilke verdier som skal vektlegges. Eksempelvis kravet til effektivitet versus sikkerhet eller arbeidsmiljø. Dette vil ofte være en problemstilling i en verden hvor de fleste rederier opererer med små økonomiske marginer. Det vil kunne være et spørsmål om være eller ikke være.

Interessekonflikt: Konflikt på grunn av partenes ulike interesser. Noen er for en sak, andre er imot. Individer eler grupper av slike (f.eks. hvis forpleiningsavdelingen føler seg forbigått og at deres interesser i forhold til arbeidet er truet). Her må lederen avkreve lojalitet mot de avgjørelser som er tatt. Dog er det viktig at alle involverte får sjans til å komme med sine innspill i forkant av en beslutning.

Her må en være var for at saks-, interesse- og verdikonflikter vil kunne utvikle seg til personkonflikter dersom det ikke blir håndtert på et tidlig tidspunkt.

Maktkonflikt: Dette kan oppstå når noen benytter sin formelle eller uformelle makt på en måte som ikke aksepteres av de som blir utsatt for maktbruken.

Når dette er sagt, så er det ikke slik at alle konflikter nødvendigvis er negative. Uenigheter om sak vil kunne bidra til nytenkning og at en kommer fram til bedre, sikrere og mer effektive løsninger. Det vil også kunne øke engasjementet hos mannskapet. Men også her kreves det at uenigheten løses så fort som mulig og at en beslutning fattes.

En konflikt er altså en situasjon der en eller flere av mannskapet er frustrert, irritert eller blokkert av en eller flere andre om bord. En kan risikere at de går på helsa løs for de enkelte medarbeider. Dette kan ha sin bakgrunn i ulik oppfatning av virkeligheten, forskjellig oppfatning av hvordan arbeidsoppgaver skal løses, kamp om revir eller rett og slett elendig kjemi mellom enkeltindivider. Ulikt verdigrunnlag kan være en årsak, særlig på fartøyer med mannskaper fra ulike kulturer. Det kan være at partene har ulik informasjon eller tilgang på slikt. Uklare instrukser, roller eller utydelig ledelse som skaper usikkerhet vil kunne legge til rette for at konflikter utvikler seg. Et større norsk rederi med skip i langfart – 60 til 90 døgn i sjøen – var veldig bevisst på hvor uheldig dårlig kjemi kunne slå ut og hadde en liste over offiserer som ikke måtte settes om bord samtidig.

En konflikt bør løses på et så lavt nivå og på et så tidlig stadium som mulig. Lederen må sette seg inn i eller forsøke å sette seg inn i hva konflikten dreier seg om og hva som eventuelt har utløst den. Dette kan han eller hun gjøre ved å kalle inn kombattantene23 til samtale, enten sammen eller hver for seg. En bør her, i utgangspunktet, gjøre dette uformelt uten at det tas referater eller føres i dagboken. Lederen bør forsøke å finne en felles oppfatning av virkeligheten hos de uenige. Dette er helt avgjørende for at en konflikt skal kunne gjøres. Det må foreligge en felles forståelse av hva som ligger bak konflikten for å kunne få til en fornuftig og konstruktiv dialog mellom partene. En eventuell enighet må følges opp etter møtet slik at en ny konflikt ikke oppstår eller at den gamle blusser opp igjen.

Dersom et slikt første møte ikke fører fram møter partene med sine tillitsvalgte om de vil ha dem med. Verneombudet orienteres også om saken. Etter et slikt møte følges partene og eventuelle tiltak opp. Om konflikten fortsetter skal skipsføreren orientere rederiet og be dem om råd for den videre saksbehandling. Dersom en av partene er en leder skal skipsfører eller rederi varsles umiddelbart. Når det har kommet så langt kreves det dokumentasjon. Dette er uheldig for da har man plutselig en sak, noe som kan gjøre den videre prosessen vanskelig eller umulig. Det samme vil være tilfellet dersom saken løftes opp på rederi – fagforeningsnivå. Går det så langt vil det kunne vise seg svært vanskelig, for ikke å si uholdbart at partene vil kunne fortsette å arbeide sammen om bord. Det må kanskje over-flytninger til.

Tillitsvalgte skal ivareta medlemmenes interesser og kan delta i konfliktsaker. Deres bidrag er å forsøke å håndtere konflikter i en tidlig fase. De skal assistere parten(e) og bidra til at en konflikt finner en løsning som gagner det felles arbeidsmiljøet og de involverte partene. Tillitsvalgte kan bidra med samtaler og råd samt bistå medlemmer i møter. De kan også innta en meglerrolle når konflikten er mellom medlemmer i samme union. Her må den tillitsvalgte være nøye på at han eller hun opptrer og oppfattes som nøytral i saken og at hans eller hennes rolle avklares.

Verneombudet er arbeidstakernes talsperson i saker som angår arbeidsmiljøet og ha en sentral rolle i konfliktforebyggende arbeid. Dersom verneombudet blir involvert i konfliktsaker, skal han eller hun sørge for at saken blir håndtert. Her vil verneombudet kunne delta aktivt, men ofte vil dets funksjon være tilsyn med prosessen. Også verneombudet må avklare sin rolle med alle involverte i konflikten og rådføre seg med eller oversende saken til hovedverneombud.

Mobbing/trakassering:

Når en eller flere personer systematisk over tid føler seg utsatt for negative handlinger fra en eller flere andre personer i en situasjon der den som rammes har problemer med å forsvare seg mot disse handlingene. Dette er svært vanskelige saker hvor bevis ikke er enkle å finne. Slike saker bør derfor løftes til et høyere nivå framfor å forsøke å løse dem tilfellet om bord. Lederen risikerer å slite seg sjøl ut og vil kunne stå i fare for å utløse flere konflikter.


2.9 Sikkerhet, beredskap og risikostyring

Dette kapitlet tar for seg sikkerhetsstyring i daglig drift og operasjoner samt beredskap i forhold til krisesituasjoner. Det som er viktig å ha klart for seg, er at det er en klar sammenheng mellom disse emnene innen drift av skip. Dette kapitlet vil i hovedsak omhandle sikkerhetsstyringen om bord.

Sikkerhetsstyringssystem

For å ha styring på sikkerheten om bord og i rederiet, kreves et sikkerhetsstyringssystem – SMS – Safety Management System. Dette kravet er nedfelt i ulike regelverk beskrevet i denne bokens Del I.

Et slikt system vil bestå av flere deler. En del for rederiet; «Safety System Company Manual" og "Operation Manual Shore Administration" samt "Management Contingeny Manual". Den siste gjelder beredskap på rederiet. På fartøyene vil en finne «Vessel Operation Manual», «Vessel Contingency Plan» og som regel en «Vessel Safety Equipment Plan».

Safety System Company Manual: Rederiets sikkerhetsstyringsmanual

Operation Manual Shore Administration: Operasjonsmanual for rederiets administrasjon

Management Contingeny Manual: Rederiets beredskapsplan

Vessel Operation Manual: Skipets sikkerhetsstyringsmanual

Vessel Contingency Plan: Skipets beredskapsplan

Vessel Safety Equipment Plan: Plan for skipets rednings- og sikkerhetsutsyr

Når det gjelder innholdet i de ulike manualene vises det til bokens Del I.

Om bord vil en finne følgende sentrale manualer for ulike områder om bord:

Kvalitetsmanual Systemhåndbok for kvalitetssystemet
Operasjonsmanual Prosedyrehåndbok (SOP)
Beredskapsmanual Beredskapsplaner og alarminstrukser
Forurensingsberedskap SOPEP/SMPEP og operasjonsprosedyrer
Security SSP – Ship Security Plan
Redningsutstyr Plan over skipets sikkerhets- og redningsutstyr
Ballastvann Prosedyrer for håndtering av ballastvann
Søppel Prosedyrer for håndtering av søppel

For skip i spesielle trades vil det kunne være krav om flere typer av manualer.

Ved utarbeidelsen av sikkerhetsstyringssystemet må sørge for at det blir håndterlig, forståelig og mest mulig generisk. En må ikke utvikle det til at det blir for ressurskrevende å følge opp.

Sikkerhets- og risikostyring

I dette arbeidet er de om å gjøre å ha en proaktiv holdning:

Proaktiv: Tenke gjennom på forhånd – ROS/SJA/FMEA/SOP.

Reaktiv: Undersøke hvorfor uønskede oppstod. Her er det viktig å finne bakenforliggende årsaker, også kalt ROT-årsak. Se også figur 4 og 5 under 1.5 sikkerhet og beredskap her.

Revisjon: Oppgradere og forbedre sikkerhetsstyringssystemet.

Ifølge ISM – koden pkt. 9, skal en i etterkant av uønskede hendelser undersøke hvorfor hendelsen oppstod. For at dette skal kunne oppnås, må skipets ledelse og besetning bidra til at skipet blir en lærende organisasjon. Enkelt sagt går dette ut på at man prøver å forbedre seg ved å lære av feil og uønskede hendelser. Ikke bare rette på de aktuelle feil, men også undersøke hvorfor slike feil kunne oppstå, slik at en unngår at det samme, eller lignende feil skjer igjen.


Vi kan anskueliggjøre dette ved å bruke begrepene:

Enkeltkretslæring og Dobbeltkretslæring.


Figur 5


Figur 6

Denne modellen kan brukes til å finne svar på hvorfor en uønsket, farlig hendelse eller ulykke har skjedd. Her er det viktig at en går grundig og systematisk til verks og ikke aksepterer den første og kanskje enkleste løsningen. En må ikke glemme viktigheten av det å finne ROT-årsaken, som nevnes i ISM-koden. Hensikten med en slik undersøkelse er jo å hindre at slike hendelser eller ulykker skjer flere ganger. Da må man nøye se på hvilke tiltak (barrièrer) som kan være hensiktsmessige. Man kan ikke bare kurere symptomene med å sette på plaster i eningen, en må fjerne årsaken til at det blør. Denne modellen kan også brukes ved evaluering av øvelser og til bruk for revisjon av beredskapen. Både denne modellen og den i figur 4, er brukbar også ved revisjoner i forhold til sikkerhetsstyringen i henhold til ISM – koden og Skipssikkerhetsloven.

I arbeidet med å analysere farlige hendelser eller ulykker, er det viktig å ha i tankene at det sjelden bare er en enkelt årsak til at slike ting oppstår. Som oftest er det en rekke av uheldige omstendigheter (Feilkjede/Error Chain) som til sammen utløser en uønsket hendelse eller ulykke. Se figur 7 under.


Figur 7

Latente feil kan også dreie seg om svakheter eller mindre feil på utstyr som ikke oppdages. For eksempel kan et mindre avvik på GPS føre til at navigatøren etter hvert kommer ut av kurs og grunn-støter. Feil i handlinger kan ha sin årsak i misforståelser innad i teamet, feiltolkinger av situasjon eller tidlige signaler som leder til uheldige valg. Fatigue vil kunne også være årsak til at mindre feil elelr vage signaler ikke oppdages i tide eller neglisjeres.

Det hender at folk gjør feil som kan lede til uønskede hendelser. Slike feil er beskrevet av flere forskere. Karl Weick og Kathleen Sutcliffe har tre elementer de mener kan bidra til å redusere faren for at feil oppstår. De bruker begrepet forutseenhet som forklart i tabellen under:

Forutinntatthet for feil For å unngå feil må man se etter dem og være var for tidlige signaler om at ikke alt er som det skal være
Unngå forenklinger Tidligere erfaringer eller antagelser vil kunne forhindre at men ser nøyere etter ved tidlige signaler
Aktsomhet ved operasjoner Systemer er ikke lineære eller statiske. De er dynamiske og ikke-lineære. Det vil derfor kunne være vanskelig å kunne avgjøre hvordan feil på et system påvirker et annet. Dette må man være klar over. Jf. FMEA/FMCEA

De fleste operasjoner foretas i henhold til prosedyrer eller instrukser basert på sikker-jobb analyser eller ROS-analyser. Imidlertid hender det at en, av ulike årsaker, avviker fra disse. Slike årsaker kan være at prosedyrene eller instruksene er for tungvinte, omstendelige eller ikke passer helt til det aktuelle arbeidet eller operasjonen. James Reason er en britisk professor i psykologi som har studert og skrevet om menneskelige faktorer ved uønskede hendelser. Det er han som har «funnet opp» Swiss Cheese modellen som handler om barrièrer. Han beskriver, blant annet, en del vanlige typer av handlingsmønstre hos folk som følger prosedyrer, instrukser eller regler:

Handlinger
(Behaviour)
Gode prosedyrer
(Good rules)
Dårlige prosedyrer
(Bad rules)
Ingen prosedyrer
(No rules)
Korrekt handling Korrekt etterlevelse Korrekt avvik Korrekt improvisasjon
(Correct performance) (Correct compliance) (Correct violation) (Correct improvization)
Feilhandling Ikke følge prosedyrer Feil etterlevelse av prosedyrer, (Mispliance) Feiltakelser
(Erroneous performance) (Misvention) (Mistake)

Dette beskriver Reason nærmere:

Korrekt etterlevelse Korrekt og sikker handling i henhold til relevante prosedyrer og instrukser.
Korrekt avvik Korrekt og sikker handling selv om en fraviker prosedyrer eller instrukser.
Korrekt improvisasjon Handling der det ikke finnes relevante prosedyrer eller instrukser, men som er sikker.
Ikke følge prosedyrer Handlinger som fraviker etablerte prosedyrer og instrukser og som fører til et usikkert utfall.
Feil etterlevelse av prosedyrer Handlinger basert på misforståtte planer grunnet dårlige prosedyrer. Her er det usikkert om resultatet blir bra.
Feiltakelser Kunnskapsbaserte, ikke sikre, handlinger som kan føre til et usikkert resultat

Som en ser av det ovenstående, er det mange fallgruver som kan være til hinder for sikkerheten i jobber og operasjoner. I utgangspunktet er det en god idè å følge instrukser og prosedyrer i alt en foretar seg i sitt virke om bord, men så kan det være tilfeller hvor dette ikke passer eller lar seg gjøre. Det er ikke uvanlig at tidspress fører til at det tas snarveier. Imidlertid må man være klar over at det å fravike fra prosedyrer eller instrukser krever at en er helt sikker på at man vet hva man gjør. Dette krever både kunnskap og erfaring – og ikke minst systemforståelse.

For å hindre at feilkjeder får utvikle seg til større hendelser, er det nødvendig å være forutseende. I begrepet forutseenhet ligger det:

  • En må være var for tidlige signaler på feil og se etter dem - være forberedt på at feil kan oppstå.
  • Dersom feil eller signaler på at noe ikke er helt som det skal oppdages, må en ikke bagatellisere dette. I stedet må man forsøke å forestille seg hva slike feil kan føre til. En må forsikre seg om at feil eller signaler ikke er truende. Skulle det vise seg at det kan være fare på ferde, må man iverksette tiltak som for eksempel å stanse en pågående operasjon. (Se om verneombudets eller besetningsmedlems rett til på stanse operasjoner midlertidig i dette kapitlets omtale av ASH-forskriften).
  • Alle operasjoner eller arbeidsoppgaver er unike. Det er derfor ikke sikkert at rutinejobber forløper likt hver gang. Man må derfor være våken, aktsom og observant hele tiden.

Her må en også være var for at man kan havne i såkalte beslutningsfeller:
- Bekreftelsesfellen: Man ser etter signaler eller informasjon som bekrefter et normalt forløp av en arbeidsoperasjon og overser faresignaler.
- Optimismefellen: Reelle faresignaler eller trusler tas ikke med i vurderingen.
- Status quo - fellen: En ønsker ikke at det skal være noe feil og at alt skal forløpe som normalt. Man unngår derfor å ta stilling til og ta avgjørende beslutninger selv om alle signaler tyder på at noe må gjøres. Eksempelvis stanse operasjonen.

Forutseenhet handler om mer enn bare å være var for faresignaler, en må også være forberedt på at tiltak må settes i verk. For å sikre at korrekte tiltak iverksettes kreves innsikt, ikke bare i prosedyrer og sjekklister, men også forståelse av hvordan ting henger sammen og virker (systemforståelse). Det er derfor viktig at alle involverte i en operasjon eller jobb, er med under planleggingen av denne og at de har deltatt på ROS – analyser, sikker-jobb analyser og vært med på utviklingen av jobb-prosedyrer. Dette vil kunne øke systemforståelsen og sjansene for å oppdage faresignaler og kunne ta affære for å korrigere eller stanse operasjon på et så tidlig stadium at en bryter en feilkjede og dermed unngår farlige hendelser eller ulykker.

Petroleumstilsynet (Ptil) bruker en såkalt MTO – modell for å analysere uønskede hendelser:

M--Menneskelig svikt, T--Teknologisk svikt, O-Organisatoriske faktorer (styringssystemer).

Denne analysen har som utgangspunkt at aktivitetene på en arbeidsplass er et samspill mellom mennesker, styringssystemer og teknologi. Formålet med analysen er å finne hendelseskjeden, identifisere årsaksforhold og kartlegge relevante barrierer.

…til syvende og sist

Skipsarbeideren er altså, til syvende og sist, den viktigste barrièren.


Feiltrenalyse

Etter uønskede hendelser er det også vanlig å bruke såkalte feiltre--analyser (FTA). Denne analysemetoden egner seg godt til å søke etter feil på teknisk utsyr, men er kanskje ikke like godt egnet til å avdekke organisatoriske eller menneskelige feil. Eksempel:


Figur 8.

Sikker jobb analyse

For å redusere faren for farlige hendelser eller ulykker vil en kunne analysere risikoer og innføre tiltak (barrièrer) på forhånd. En slik analyse er ROS – analyse som er omtalt i kapittel 1.5 her. En annen, lignende metode er sikker jobb analyse - SJA. Den fungerer på samme måte som en ROS- analyse, men går mer ut på konkrete jobber eller operasjoner. Imidlertid opererer men også her med akseptkriterier. Ofte blandes disse sammen i dagligtale. Se figuren under.


Figur 9

Framgangsmåte ved analysen:

  • Navngi jobben eller operasjonen analysen gjelder
  • Beskriv de enkelte delaktivitetene jobben eller operasjonen består av
  • Vurder fysiske forhold som; tunge løft, fare for fall, klemskader, elektrisk stør o.l.
  • Vurder kjemiske forhold som: maling, løsemidler etc.
  • Beskriv hvilke tiltak som bør settes i verk for å hindre eller redusere risikoen-
  • Kartlegg eksisterende barrierer (tiltak)
  • Identifiser relevant regelverk, datablad og standarder.
  • Identifiser leverandører av materiell og utstyr for utfyllende informasjon.
  • Spesifiser påkrevet opplæring og verneutstyr. Prioriter verneinnretninger framfor personlig verneutstyr.
  • Spesifiser farer for hver delaktivitet – se eksempel på skjema over.

En slik analyse vil måtte resultere i en SOP:

FMEA/FMCEA

For å kunne aksjonere på en god måte eller iverksette hensiktsmessige tiltak ved teknisk svikt, er det vanlig å foreta analyser av hva som skjer ved svikt i utstyr. Såkalte FMEA (Failure Mode Effect Analysis) eller FMCEA (Failure Mode Critical Effect Analysis). Når det er kart-lagt hvordan svikt i konkrete tekniske hjelpemidler virker inn på det øvrige systemet, må en tenke ut tiltak for å hindre at slik svikt utvikler seg til farlige hendelser eller ulykker og lage prosedyrer eller sjekklister som beskriver slike tiltak. Denne analysen må KUN foretas i havn uten å influere på ordinære operasjoner.

En slik analyse har mye til felles med ROS-analyse og SJA, hvor en benytter akseptkriterier og legger inn barrièrer. Eksempelvis vil en i off-shore sørge for redundans; det vil si at en har reservesystemer eller utstyr i stand-by dersom de som er i bruk skulle svikte. Etter at analysen er ferdig, setter man opp følgende i prosedyre-/sjekklisteformat:

  • Konsekvenser av feilen for operatørene

  • Krav til operatørenes reaksjon på feil:
    1. Umiddelbar
    2. Moderat
    3. Observasjon

  • Tiltak

Prosedyrer for operasjoner, jobber eller som her reaksjoner kalles ofte for SOP: Safe eller Standard Operation Procedures.

Eksempel på akseptkriterier og risikodiagram ved FMEA/FMCEA: Her gjelder samme begrepet ALARP som i akseptkriteriene ved ROS – analyse.



ALARP: As Low As Reasonably Possible; Kost-/nytteanalyse

Både ROS-analyser, SJA, FTA og FMEA/FMCEA er svært godt egnede fora for læring og vil kunne øke systemforståelsen og derved også evnen til å improvisere i kriser.

Prosedyrer og sjekklister

Sentralt i sikkerhetsstyringen står prosedyrer og sjekklister. SDIR har utarbeidet en del slike sjekklister som er tilgjengelige på deres hjemmeside. Under presenteres lenker til disse:

Slike prosedyrer og sjekklister kan også kalles SOP's.

Før krisen

Beredskap

Når en har lagt inn barrèrer for å redusere risikoen for uønskede hendelser og ulykker, sitter en igjen med det som kalles restrisiko. Restrisikoen kan sies å være hendelser man ikke kan sikre seg helt mot. Det må derfor utarbeides en beredskap for håndteringen av slike hendelser. Denne beredskapen omfatter både sikkerhet (safety og security) samt miljømessig sikkerhet. Ved lesingen av dette kapitlet må studentene se tilbake på regelverket for beredskap som er presentert i bokens Del I.

ROS: Risiko- og sårbarhetsanalyser

Risiko- og sårbarhetsanalyser (ROS – analyser). En risiko og sårbarhetsanalyse har som hensikt å kartlegge farer, risikoer og sårbare områder i forbindelse med drift av fartøy. Ut ifra en slik analyse vil en kunne gjennomføre tiltak for å redusere risikoen for uønskede hendelser som skader på mannskap, passasjerer og/eller skip samt ulykker.

Når en skal beregne eller anslå risiko, er det ofte basert på historikk (frekvensen til tidligere hendelser) og at en forsøker å forestille seg uheldige scenarier (Black Swan24).

I dette arbeidet er det viktig at en begrenser analyseområdet slik at det blir håndterlig. Det er bedre med mange analyser på mindre områder enn på få store områder.

  • Når en har definert et analyseområde som synes håndterlig beskrives dette og en bestemme hvem som skal være ansvarlig og hvem som skal deltaanalyseteamet. Ved utvelgelsen av teamet, bør en ha med dem som har best innsikt i analyseområdet samt de operasjoner og prosesser som ligger til dette. En bør også sørge for at alle som er involvert i den daglige drift er med under analysearbeidet. Dette vil bidra til å øke forståelsen for systemer og prosesser, noe som vil komme til nytte ved håndteringen av kriser hvor improvisasjon ofte er nødvendig. Det må også klargjøres hvem som skal godkjenne analysene.
  • I starten av analysen vil teamet foreta en brainstorming for å finne mulig sårbarhet eller risikoer for uønskede hendelser. Relevant regelverk og standarder identifiseres. I denne prosessen må en se på tidligere hendelser og forsøke å se på mulige framtidige scenarier. Relevant regelverk og standarder identifiseres.
  • For å identifisere risikoer setter en opp et risikoregister:

Her er det viktig å være klar over at selv om sannsynligheten for at noe uønsket inntreffer er liten, så vil en alvorlig konsekvens kunne føre til en høy risiko.

Risiko

Risiko = Konsekvens x Sannsynlighet


Risikoregister
Risiko nr. Beskrivelse av risiko Konsekvenser Kommentarer Sannsynlighet Konsekvens
Hvilket område Hva består risikoen av Hva kan uhell medføre Tallfestet Tallfestet

Akseptkriterier

Ingenting er risikofritt. Det vil alltid være en mulighet for at noe går galt – det en kaller for RESTRISIKO. Når en har regnet på risiko, må det vurderes i hvilken grad risiko skal kunne aksepteres. For å redusere antall dokumenter, kan flere analyseområder slås sammen – aggregeres. En må sikre seg at områdene som slås sammen har samme akseptkriterier.

RISIKO = KONSEKVENS x SANNSYNLIGHET

Risiko rangeres etter kriterier som en har bestemt på forhånd.

KONSEKVENS

Lav = 1.
Mindre alvorlig = 2,
Alvorlig = 3,
Katastrofal = 4

SANNSYNLIGHET

Liten = 1,
Kan skje = 2,
Sannsynlig = 3,
Svært sannsynlig = 4

Konsekvens:

Risiko nr. Grad Crew/pax konsekvens Miljø konsekvens Materiell konsekvens Omdømme konsekvens
1 Lav Ufarlig Ufarlig Ubetydelig Ingen innvirkning
2 Mindre alvorlig Mindre skader Mindre skader 1000 – 25000 USD Omtalt i media
3 Alvorlig Livstruende Nasjonal aksjon 25000 USD + Tap av goodwill25
Evakuering Reiseavbrudd
4 Katastrofal Død Internasjonal aksjon Konkurs Konkurs

Sannsynlighet:

Risiko nr. 1.Lav 2.Kan skje 3.Sannsynlig 4.Svært sannsynlig
Har aldri skjedd Har skjedd før Har skjedd årlig Skjer ofte
NB – Black Swan < hvert 3. år

Risikodiagram

Dette er et diagram som brukes for å anskueliggjøre risikoen (tallfestet) på de ulike områder. Normalt vil dette være et diagram på 3x3 opp til 5x5 ruter avhengig av hvordan man har rangert risikoen (se tabell over) -

Risiko = Konsekvens x Sannsynlighet

Konsekvens 1 Konsekvens 4
Sannsynlighet 4 Risiko 4x4 = 16
Risiko 1 x 4 = 4 Sannsynlighet 4
 
.
Konsekvens 1 Konsekvens 4
Sannsynlighet 1 Sannsynlighet 1
Risiko 1x1 = 1 Risiko 4x1 = 4*

Figur 1

*Selv om risikoen her er lav sett i tallverdi, på grunn av liten sannsynlighet, må en vurdere om risikoen allikevel er for stor sett i forhold til en katastrofal konsekvens. (Eks. i forhold til nulltoleranse mot forurensning i arktiske farvann)

Grønn Gul Rød
Akseptabelt nivå, Kan aksepteres – ALARP* Tiltak (Barrierer) må til – beredskap må planlegges

*ALARP – As Low As Reasonably Possible: Kost - nytteanalyse; en må vurdere hvorvidt kostnadene ved å øke tiltakene (barrierene) vil ha noe særlig effekt i forhold til risikoen.

SDIR har laget et verktøy for risikovurdering, følg lenken under:

https://www.sdir.no/risikovurdering/

Barrierer

Når en skal vurdere risiko starter en gjerne med en såkalt «naken analyse»; det vil si at en ser på risikoen uten iverksatte tiltak. Denne analysen holdes så opp mot akseptkriteriene. Deretter analyserer man med eksiterende tiltak eller barrierer og sjekker med akseptkriteriene. Dersom en ikke finner risikoen akseptabel, må man iverksette ytterligere tiltak – nye eller forbedrede barrierer. Barrierer for å hindre uønskede hendelser kan iverksettes på ulike stadier i en operasjon eller prosess:
- Prosedyrer, systemer og teknisk utstyr
- Organisatoriske barrierer: Ledelse, organisering av arbeidet, sikkerhetskultur og holdninger
- Kunnskaps- og ferdighetsnivå samt erfaring hos ansatte26 (systemforståelse) samt opplæring og øvelser

(se figuren under; Swiss Cheese – modellen som illustrerer de ulike nivåene av barrierer)

Når skal utforme tiltak for å redusere risiko, må en vurdere alle disse områdene. Dersom holdningene til sikkerhet er dårlige eller kunnskaps- og ferdighetsnivået hos mannskapet er lavt, vil det hjelpe lite med sofistikerte tekniske hjelpemidler eller gode prosedyrer.

De ulike barrierene er ikke satt en gang for alle, de må revideres underveis. Eksempelvis vil en debrief etter øvelser, uønskede hendelser, nesten - ulykker eller ulykker være et godt grunnlag for å evaluere eksisterende barrierer. En må hele tiden bestrebe seg på å sikre seg på best mulig måte.

Slike risikoer eller trusler trenger ikke nødvendigvis å ha kun èn årsak. Ofte vil uønskede hendelser, uhell eller ulykker oppstå som følge av flere feil eller en kjede av feil. Dette omtales nærmere i kapittel 1.7 i denne delen av boken.

Handlingsplan

Når analysen er gjort og barrièrer er vedtatt innført, utarbeides en;

Handlingsplan – prioritert tiltaksliste

  • Denne skal sette tidsfrister, inneholde kostnadsberegninger og klargjøre ansvar.
  • Det er svært viktig at denne planen settes opp med realistiske tidsfrister og at den ansvarlige har nødvendige Fullmakter (økonomiske og beslutningsmessige) til å påse at tiltak faktisk blir gjennomført og implementert.
    • Dersom dette ikke følges opp, vil ROS-analysen være bortkastet arbeid og vil kunne representere en falsk trygghet.
  • Når tiltak er implementert må en; Kontrollere at de virker etter hensikten og eventuelt Revidere tiltak og tidligere prosedyrer og planer. Dette kan gjøres ved debrief etter øvelser eller uønskede hendelser.

Krav om risikoanalyser og beredskap er nedfelt i, blant annet, ISM – koden og forskrift om sikkerhetsstyrings-system som er nærmere beskrevet i kapittel 1.7 her.

Når en har analysert risiko og sårbarhet og iverksatt tiltak (barrierer), vil en ofte se at dette ikke vil være noen garanti for at uhell eller ulykker kan inntreffe. En står da tilbake med en restrisiko. En vil måtte finne måter å håndtere en uønsket hendelse på – dette er det som kalles BEREDSKAP. Denne vil bestå av to deler:

Beredskapsplan og alarmplan.

Jf. FOR-2014-07-01-1019 – «Forskrift om redningsredskaper på skip» - SOLAS kap. III – Del B, avsnitt III, regel 29 – System til hjelp for skipsførerens beslutninger.

På alle passasjerskip skal det på kommandobroen finnes et system til hjelp for skipsførerens beslutninger ved krisehåndtering.

Systemet skal minst bestå av én eller flere trykte beredskapsplaner.​

Alle forutsigbare nødsituasjoner skal være identifisert i beredskapsplanen(e), herunder, men ikke begrenset til, følgende hovedgrupper av nødsituasjoner:

  1. Brann
  2. Skade på skip
  3. Forurensning
  4. Uovlige handlinger som truer skipets, passasjerenes og besetningens sikkerhet
  5. Ulykker der personell er involvert
  6. Ulykker i forbindelse med last
  7. Nødassistanse til andre skip

Nødprosedyrene fastsatt i beredskapsplanen eller -planene skal tjene som grunnlag for skipsførernes beslutninger om håndtering av enhver kombinasjon av nødssituasjoner.

Beredskapsplanen eller -planene skal ha en ensartet oppbygning og være enkle å bruke. Der det passer skal faktiske lastetilstander slik de er beregnet for skipets stabilitet under reisen, brukes for havarikontrollformål.

I tillegg til den eller de trykte beredskapsplanene kan administrasjonen27 også godta bruk av et databasert system til hjelp for beslutningstaking på kommandobroen, som gir all informasjon som finnes i beredskapsplanen eller -planene, prosedyrer, sjekklister osv., og som kan vise en liste over anbefalte tiltak for nødssituasjoner som vil kunne oppstå.

Det vises til «Guidelines for a structure of an integrated system of contingency plannning for shipboard emergencies» vedtatt av organisasjonen (IMO) ved resolusjon A.852(20)28.

Slike planer bør ikke være for spesifikke men generiske slik at noen av de samme prosedyrene kan brukes ved ulike uønskede hendelser.

For mer spesifikke beskrivelser – se forskriftens regel 37.

Beredskapsplanen skal være til hjelp for;
- Varsling internt: Internt vil dette være omhandle hvem som skal varsles om bord.
- Varsling eksternt: Eksternt vil det være lister med telefonnummer/GMDSS over hvem som skal varsles. Dette vil, i all hovedsak, være;

  • RCC/JRCC/MRCC/LCC29, Kystradio.
  • Rederi, Forsikringsselskap (P&I)30, Agent og Befrakter/Operatørselskap, Utstyrsleverandører.

Planen skal inneholde navn og kontaktmedium på ansvarlige stillinger (ikke bruk personer) og hva deres oppgaver består i. Stedfortredere må også være oppført i planen. Her er det viktig å merke seg at planen må oppdateres etter øvelser, uhell, nesten-ulykker og ulykker, endringer i systemer, nye oppdragsgivere nye oppdrag eller modifisering av eller nytt utstyr.

Et enkelt eksempel på plan for beredskap for fart på norskekysten, ved forurensning:

BEREDSKAPSPLAN KS/AS KYSTFERGENE Generelt

Skrevet av: Peter Wessel Godkjent av: Cristobal Colon Ver: 1 Dato: 01012014 Side: 1 av 1

Dok. ID: B 11-1


Miljøforurensning inklusive uønskede hendelser med spesiell eller farlig last

MF Vestfjord

Aksjon Ansvarlig/Stedfortreder Kontakt
Kontakt kaptein OOW31 Kapt.: Int. 002
Vurdere situasjonen KapteinOOW/Overstyrmann Overstyrm.: Int 003
Iverksette alarminstruksen Chief: Int. 004
1.mask.: Int. 005
Iverksette skipets alarmplan Kaptein/Overstyrmann Alarm/Intercom
Varsle kystradio/HRS og rederiet over telefon32, Kaptein/2. styrmann VHF ch. 16/2182
47 911 55 099/
948 22 345
Vurdere nødhavn – kontakt Kystverket Kaptein/Overstyrmann Via Kystradio /110
Passasjer - /crewlist til rederiet 2. styrmann/1.styrmann Fax: 47 911 55 100

Rederiets beredskapstelefoner – bemannet 24/7/365

I oversjøisk eller annet utenriks fart må en legge inn kontaktinformasjon for ulike lands myndigheter og kystradioer. Dersom en ikke går i fast rute må en oppdatere denne planen før hver reise.

På rederiet vil en slik plan kunne se slik ut:

BEREDSKAPSPLAN KS/AS KYSTFERGENE Generelt

Skrevet av: Peter Wessel Godkjent av: Cristobal Colon Ver: 1 Dato: 01012014 Side: 1 av 1

Dok. ID: B 11-2


Miljøforurensning inklusive uønskede hendelser med spesiell eller farlig last

REDERIET
Aksjon Ansvarlig/Stedfortreder Kontakt
Vurdere melding fra fartøyet – varsle adm. dir Beredskapsvakt/Stby-vakt Kontaktinfo
Iverksette beredskap etter ordre fra adm.dir Beredskapsvakt/ Stby-vakt Kontaktinfo
Informere relevant personell e.o adm.dir Beredskapsvakt/ Stby-vakt Kontaktinfo
Føre logg inntil beredskap på plass Beredskapsvakt/ Stby-vakt Kontaktinfo
Vurdere melding – iverksette beredskap Adm. dir/ Operativ leder Kontaktinfo
Forberede og klargjøre info til pårørende/berørte/media Adm. dir/ Operativ leder Kontaktinfo
Vurdere innkalling av pressevakt Adm. dir/ Operativ leder Kontaktinfo
Vurdere innkalling av ekstra beredskapsressurser intern/eksternt Adm. dir/ Operativ leder Kontaktinfo
Klargjøre beredskapsrom iht. sjekkliste Første person på beredskapsrom Kontaktinfo
Utnevne pårørendekontakt Operativ leder/Drift Kontaktinfo
Vurdere etablering av pårørendesenter Operativ leder/ Drift Kontaktinfo
Skaffe oversikt over tilgjengelig personell Operativ leder/ Drift Kontaktinfo
Opprette kontakt med HRS Operativ leder/ Drift Kontaktinfo
Opprette kontakt med LRS/Politi Operativ leder/ Drift Kontaktinfo
Vurdere rederirepresentant i HRS Operativ leder/ Drift Kontaktinfo
Framskaffe info om last Driftshåndtering/Tekn.avd./Kapt. Kontaktinfo
Varsle SDIR om hendelsen Driftshåndtering/ Tekn.avd./Kapt. Kontaktinfo
Kartlegge ressurser i området (nødhavn etc.) Driftshåndtering/ Tekn.avd. Kontaktinfo
Iverksette ruteinformasjon Driftshåndtering/ Tekn.avd. Kontaktinfo
Framskaffe paxlister fortrinnsvis med navn Personellhåndtering Kontaktinfo
Framskaffe crewlist/NOK-list Personellhåndtering Kontaktinfo
Oversende pax/crewlisT/NOK – list til HRS/LRS Personellhåndtering Kontaktinfo
Skipsdokumenter - teknisk Teknisk avdeling/Op.led./Kapt. Kontaktinfo
Informasjon om petroleumsprodukter om bord Teknisk avdeling/ Op.led./Kapt. Kontaktinfo
Varsle Kystverket ved fare for forurensning Teknisk avdeling/ Op.led. Kontaktinfo
Varsle assuranse/klasse Teknisk avdeling/ Op.led. Kontaktinfo
AVKLART SITUASJON Kontaktinfo
Varsle alle berørte parter Operativ leder/ Tekn.avd. Kontaktinfo
Forberede rapport Operativ leder/ Tekn.avd. Kontaktinfo
Intern – ekstern debrief Operativ leder/ Tekn.avd./Kaptein Kontaktinfo

Om bord vil et flytskjema over beredskapen kunne se ut slik: Planene må være enkle og oversiktlige.


Iverksettelse av aksjon når ulykken eller uhellet er ute – ALARMPLAN/Instruks

Jf. FOR-2014-07-01-1019 – «Forskrift om redningsredskaper på skip» - SOLAS kap. III, Del B, avsnitt I – regel 8:

Gjelder for alle skip.

For hver person om bord skal det finnes klare instruksjoner som skal følges hvis en nødsituasjon skulle oppstå. For passasjerskip skal disse instruksjonene utarbeides på det språket eller de språkene som skipets flaggstat krever og dessuten på engelsk.

Alarminstrukser og nødinstrukser som oppfyller kravene i regel 37, skal slås opp på iøynefallende steder over hele skipet, innbefattet kommandobro, maskinrom og mannskapsrom.

Illustrasjoner og instruksjon på aktuelle språk skal slås opp i passasjerlugarer og på iøynefallende steder ved mønstringsstasjoner og i andre passasjerrom for å informere passasjerene om:

deres mønstringsstasjon, hvordan de skal forholde seg i en nødsituasjon, og hvordan man tar på seg en redningsvest.

Eksempel:


Øvelser deles inn i fire typer:
1. Drills

Her øves bruk av redningsmidler, utstyr og arrangementer. Dette gjøres for at ansvarlig personell skal kunne bruke de aktuelle redningsmidlene «i blinde». Dette vil føre til at en sparer verdifull tid i en krisesituasjon og øker sjansene for å håndtere slike situasjoner med begrensede skadevirkninger på mannskap, passasjerer, miljø og skip. For å sikre redundans33 vil det kunne være formålstjenlig å la andre av mannskapet enn de som, i henhold til alarminstruks, er satt til å håndtere spesifikt utstyr prøve seg. Det har vist seg ved flere anledninger at deler av bemanningen ikke har vært tilgjengelige grunnet skader, død eller utmattelse. Da kan det være at viktige oppgaver ikke bli utført, med uheldige eller katastrofale følger. Fartøykjennskap er også et viktig element ved håndteringen av en kritisk hendelse. Da det viktig at mannskapene får gjøre seg kjent med deler av fartøyet enn de vanligvis ikke har sine daglige gjøremål.

På noen større passasjerskip, med store departementer34, blir øvelser avholdt departementsvis, jf. regel 30 i SOLAS kap.III. Det vil si at eksempelvis hotellansatte øver alene på sine ting mens maskinfolket øver i forhold til sitt domene. Imidlertid vil det være mulig å ivareta redundans ved å rullere på krise-oppgavene ved øvelser. Det kan også være at enkelte rederier stiller strengere krav enn regelverket.

2. Tabletop – øvelser

Her setter hele, eller deler av mannskapet seg ned og gjennomgår aksjoner ved ulike tenkte scenarier. Her øver en på organisasjonen – hvordan beredskapen er organisert. Ofte har skipet liggende ferdige scenarier på data som kan hentes frem ved randomisering. En vet når øvelsen skal foregå, men ikke ha den går ut på. Også her vil det kunne være hensiktsmessig å tenke gjennom og drøfte alternativer, både i forhold til aksjoner og i tilfelle noen av sikkerhetsbemanningen (også skipsledelsen) er satt ut av spill. Her vil det også være muligheter til å klekke ut nye scenarier ut ifra egen fantasi, erfaringer eller ved å se på havarirapporter. Havarirapporter er utmerkede kilder til kunnskap og vil med fordel kunne brukes både ved table-top øvelser, ROS-analyser og beredskaps-planlegging.

3. Simuleringer

Dette er øvelser hvor man tester ferdigheter og utstyr. Denne typen øvelser benyttes ved ulike kurs i land. Det trenes på å håndtere krisesituasjoner på simulatorutstyr. Ved slike simuleringer har det vist seg at en har kunnet komme ganske så nært en reell situasjon. Det gis muligheter til å simulere ganske så alvorlige scenarier, som det ville være vanskelig eller risikabelt å få til «live». Stress-momentet blir selvsagt ikke helt det samme som en ville opplevd i virkeligheten, men det er ikke langt unna. Selv svært erfarne sjøfolk kjenner på økt stressnivå underveis i øvelsene og lever seg inn i scenariene. Det som er særlig bra med simuleringer, er at en kan tillate at deltakere gjør feil uten at det medfører kostnader hverken av menneskelig, miljømessig eller materiell karakter. Mindre øvelser om bord vil også kunne falle inn under denne kategorien.

4. Fullskala – øvelser

De to forgående øvelsestypene er ment å skulle bygge opp mot full-skala øvelse. Nå deltar hele mann-skapet på en omfattende øvelse som ligner en så reel krisesituasjon som mulig. Her vil det kunne tjene hensikten å ta ut en del av mannskapet, slik at de gjenværende får improvisert og øvd på oppgaver de ikke vanligvis har befatning med. Improvisering er svært viktig, da det i reelle situasjoner ofte viser seg at beredskapsplanene må fravikes, enten fordi ressurser (tekniske og/eller menneskelige) har falt fra eller situasjoner oppstår eller utvikler seg på en måte man ikke har tenkt på. Her vil fartøykjenn-skap kunne vise seg å ha en avgjørende rolle. For å oppnå god fartøykjennskap og ikke minst system-forståelse (hvordan ting fungerer og hvordan de henger sammen) er det av avgjørende betydning at alle involverte deltar under ROS-analysene som ligger til grunn for beredskapsplaner og alarminstrukser og at de er med under utviklingen og vedlikeholdet av disse. Dette er jo også nedfelt i Skipssikkehetslovens § 7, 2.ledd som handler om sikkerhetsstyringssystemet (ISM).

Når dette er sagt, så må en ta i betraktning at skipsfart er en hektisk næring med tanke på stramme tidsrammer. Dette vil medføre at den tiden en har til rådighet til øvelser vil være begrenset. Særlig vil det ikke være ofte en får anledning til å gjennomføre full-skala øvelser. Derfor er et viktig med god planlegging, slik at en får maksimalt ut av hver øvelse.


Undersøkelser og analyser

Uønskede hendelser eller nesten-ulykker/ulykker skal undersøkes og analyseres internt, jf. ISM – koden pkt. 9. Øvelser gir også svært god mulighet for å revidere organisering og planverk.


Figur 4

Etter øvelser, er det viktig at en forsøker å dra lærdom og erfaringer av gjennomføringen. Se figur 4 over. Det er derfor svært viktig at det settes av tid til gode debriefer35 etter øvelser. På slike debriefer kan det være hensiktsmessig å gjennomføre disse med mindre grupper av deltakere.

Mange som sitter med verdifulle tanker etter en øvelse vil kunne kvie seg for å uttale disse dersom gruppen blir for stor.

Ship Security

Dette handler om sikkerhet i forbindelse med fare for sabotasje, tyveri eller terror. I bokens Del I er dette nærmere beskrevet. Da emnet ISPS, er gjenstand for egne kurs, berøres det bare overflatisk i denne boken.

§ 8 – Sårbarhetsvurdering
Det skal utarbeides en sårbarhetsvurdering i henhold til ISPS – koden, del A, seksjon 8. Sårbarhetsvurderingen skal danne grunnlag for SSP – Ship Security Plan.

Når en foretar en SSA, kan en bruke samme metode som når en foretar enn SJA eller en ROS – analyse. Forskjellen er at en ser etter andre sårbarheter, så som; muligheter for ubemerket adgang til fartøyet – langs gangveier, skuteside, fortøyninger, palleheiser etc., muligheter for å smugle farlig materiale, eksplosiver eller annet om bord via last, stores eller proviant, mulighet for å komme seg om bord med falsk identitet o.l. En må også være observant på muligheten for at noen kan la gå fortøyninger, kutte eller punktere slanger for last eller bunkers fra landsiden. Hvilke muligheter har pirater til å komme seg om bord mens skipet er i fart, for å nevne noen mulige sårbarheter.

I en vurdering av sårbarhet må en også tenke på security i forhold til data-nettverk, e-poster, sosiale medier og annen elektronisk kommunikasjon om bord. Se informasjon og veiledninger utsendt fra SDIR i august 2019:


Eksempel på skjema for SSA:

Ship Security Plan - SSP

§ 9 – Ship Security Plan – SSP
Det skal utarbeides en sikkerhets- og terrorberedskapsplan på grunnlag av SSA. Denne planen skal utformes, oppbevares og endres i henhold til ISPS-koden, del A seksjon 9. (7) Rederiet skal periodisk gjennomgå planen. Presiseringer til denne paragrafen i (1) til (7).

Husk at hele eller deler av SSP er konfidensiell. Den skal derfor, i utgangspunktet, ikke være kjent for andre enn skipsføreren, SSO, CSO og selvsagt RSO som har godkjent den. Planen må oppbevares utilgjengelig for andre – også PFSO eller ander myndigheter.

§§ 10 -og 11 omhandler verifisering og sertifisering.
Når det er verifisert at fartøyet oppfyller kravene i denne forskriften og har fått godkjent SSP, utsteder SDIR eller RSO (anerkjent klasseselskap) et ISSC som beviser at fartøyet er godkjent i henhold til SOLAS kapittel XI-2 og ISPS - koden. Skipet er nu et «Clean ship».

Sertifikatet er gyldig i 5 år under forutsetning av en godkjent mellomliggende verifikasjon. Slik verifikasjon skal foretas mellom sertifikatets andre og tredje årsdato iht. SOLAS kapittel I, regel 2, bokstav n). Verifikasjon kan selvsagt bli foretatt av RSO. Verifikasjonen går ut på inspeksjon av fartøyets system for sikkerhets- og terrorberedskap med tilhørende utstyr.

Et midlertidig sertifikat kan utsted i inntil 6 måneder under forutsetning av at det tilfredsstiller kravene i ISPS-koden, del A, seksjon 19.4

Skjematisk oversikt over verifiserings- og sertifiseringsprosessen:

§ 12 – Dokumentasjon
Dokumentasjon, som nevnt i ISPS-koden, del A, seksjon 10.1 (records) skal oppbevares om bord for de siste tre år og minst for de siste 10 havneanløp. All dokumentasjon, inkl. SSP, skal være skrevet på fartøyets arbeidsspråk. Dersom dette ikke er engelsk, skal det finnes en engelsk utgave av dokumentasjonen.

MARSEC: Dette er betegnelser på ulike nivå av security. Det deles opp i tre ulike nivå:

Marsec I: Normal drift. Ingen særskilte tiltak er iverksatt utover det å overvåke adkomst og ombordtaking av last, proviant og stores.

Marsec II: Forhøyet security-nivå. Her settes det i verk ekstra tiltak for overvåking. Vakthold på utsatte og kritiske steder om bord.

Marsec III: Høyeste security-beredskap.

Eksempel på varsling om MARSEC nivå fra SDIR, i dette tilfellet forholdene rundt Oman i juni 2019:

https://www.sdir.no/aktuelt/nyheter/situasjonen-i-omanbukta/
https://www.sdir.no/aktuelt/nyheter/opprettholder-sikkerhetsnivaet-for-norske-skip-i-omanbukta/

Slike meldinger kommer også på engelsk:

https://www.sdir.no/aktuelt/nyheter/raise-of-ispsmarsec-security-level/

Det er vært å merke seg at et skip må følge Marsec-nivået i den havn eller installasjon det skal til og dersom skipet har førhøyet sitt nivå, må havnen eller installasjonen opp på samme nivå.


Noen definisjoner:

CSO – Company Security Officer Ansvarlig for security på rederiet, kontaktperson for: - PFSO og andre myndigheter
- RSO
- SSO
PFSO – Port Facility Security Officer Ansvarlig for security i havner
* kontaktperson for SSO og CSO
RSO -- Recognized Security Organisation Godkjenner planer og utsteder sertifikater
(anerkjent klasseselskap)
ISSC -- International ship security sertficate ISPS – sertifikat for skip
Port Facility Havneområde
Ship - port interface Grensesnitt skip/havn
Ship to ship activity Lektring, ship-ship transfer, PSV (Platform Support Vessel)
Designated authority] SDIR – Nasjonal myndighet
Clean ship Skip med ISSC
Dirty ship Skip uten ISSC
Clean Harbour Havn eller installasjon med ISPS – sertifisering
Dirty Harbour Havn eller installasjon uten ISPS – sertifisering
Declaration of Security (DoS) Deklarasjon på tilfredsstillende security på skip/i havn, krevd av havn/skip – utstedt av havn/skip. Ved Clean ship/Dirty harbour og vice versa
Security incident (Breach of Security) Hendelse som påvirker security
**Security level Marsec levels – Marsec – nivå (1 – 3)

2.10 Menneskelige faktorer, stress og utmattethet

Behovsblokkering

Behovsblokkering oppstår når en ikke kommer seg videre på sin karrierevei, i utgangspunktet sett i forhold til Maslow. Dette kan være manglende forfremmelser, ingen kursing fra rederiets side, lange seilingsperioder som begrenser det sosiale livet, mangelfulle tilbakemeldinger og anerkjennelse, ikke bli vist tillit til å ta ansvar for egen jobb. Det kan være mange årsaker til blokkering av behov. Det som ofte skjer og kan være farlig er at behovsblokkering vil kunne føre til frustrasjon. Slik frustrasjon vil igjen kunne medføre at den det gjelder går lei, gjør feil som kan gå ut over andre eller være direkte farlig for skip og mannskap. En slik person vil også kunne forsure hverdagen om bord og ødelegge eller forringe det psykososiale miljøet. I ytterste konsekvens kan det føre til farlig stress, fatigue (utbrenthet) og alvorlig sykdom.

Stress

Stress er en del av hverdagen for svært mange i arbeidslivet. Det er et samlebegrep for et bestemt reaksjonsmønster (stress) som respons på ulike belastninger (stressorer). Det defineres ofte som:

En uttalt ubalanse mellom krav og responskapasitet under forhold der det å mislykkes i å møte kravene har viktige opplevde konsekvenser for individet.

Stress vil kunne oppstå ved:

  • Ytre miljø:
  • Problemer sosialt – familie, samlivsbrudd o.l.
  • Økonomi – arbeidsløshet, renteøkning o.l.
  • Mange gjøremål privat
  • Sykdom
  • Arbeidsituasjon:
  • Stor arbeidsmengde
  • Uklare instrukser/roller
  • Uklar ledelse
  • Dårlig psykososialt arbeidsmiljø
  • Lav grad av mestring

Symptomer på stress:

Hva skjer når en blir stresset?

  • Kroppen utskiller adrenalin for å kunne yte maksimalt
  • Kroppen utskiller nor-adrenalin for å bli skjerpet og tenke raskere
  • Når stressorene avtar blir stressprosessen roet ned av en feed-back sløyfe (hormon)

En skiller vanligvis mellom to ulike typer stress:

Kortvarig eller nødvendig stress:
Dette er stress som oppstår når en står overfor krevende situasjoner for at en skal kunne håndtere disse. Eksempler kan være eksamen, kai-tillegg, bruk av MOB-båt i høy sjø, eksterne audits og lignende. Denne formen for stress er regnet som ufarlig da den går over idet situasjonene er avklart. Dette forutsetter imidlertid at feed-back sløyfa fungerer. Dersom den ikke gjør det, vil en forbli stresset selv etter at omverdenen har roet seg. Det kan da gå over i langvarig, farlig stress og må behandles medisinsk.

Langvarig, farlig stress:
Dette oppstår når en er presset over lengre tid. Eksempelvis hyppige anløp, stramme ruter, mye last og passasjerer eller kronisk trøblete tekniske systemer. Organer som mage og hjerte løper løpsk og kan kollapse som magesår eler hjerteinfarkt. Hva som regnes som lengre tid vil være individuelt, men en bør være var for fysiske og psykiske symptomer som nevnt ovenfor. Dersom dette får gå for langt, vil det kunne kreve medisinsk behandling eller sykmelding.

Hva kan man gjøre for å redusere faren for stress?

Fysisk trening eller aktivitet vil ha en positiv effekt. En blir i bedre form og vil kunne takle stressorer bedre. Si nei til å påta seg oppgaver utover dem man allerede har, i alle fall tenke seg godt om før man sier ja. Legg bort jobben på fritiden – ikke så lett kanskje når man er om bord, men i alle fall på friturer. Ikke tenk på slikt du ikke kan gjøre noe med. Ta vanskelige oppgaver når du er mest uthvilt. Se på potensielt stressende faktorer som utfordringer i stedet for problemer – tenk positivt.

For å unngå å komme i stressende situasjoner er det svært lurt å planlegge dagen og arbeidsoppgavene godt. Har man en god plan som er gjennomtenkt, og gjerne øvet på, så har en økt terskelen betraktelig for stress. Et eksempel kan være beredskap; her har man en beredskapsplan som det er øvet jevnlig på, alle vet hvor de skal møte og hva de skal ta tak i – de slipper å frustrere seg over det – dette gjør at det skal mer til for å bli stresset. Stressreduksjon i kriser er faktisk en ganske viktig del av brann- og båtøvelser om bord. Dette gjelder også for ordinære operasjoner. Det er også en fordel at en tar høyde for at enkelte har behov for å slippe ut damp i form av krasse uttalelser i stressende situasjoner. Særlig er ikke helt stuerene personkarakteristikker helt normalt og ikke noe en må ta til seg.

Har en opplevd stress over vil en kunne oppleve å bli utbrent – en går over i en tilstand av fatigue.

Fatigue

Fatigue er et begrep som stadig mer brukes i dagens skipsfart og på andre områder. Dette betyr ikke at man er sliten eller utslitt, det bety at man er utbrent eller fysisk og mentalt utslitt. Begrepet fatigue brukes ofte som forklaring på uforklarlige uheldige hendelser som skade på last, skade på kai ved tillegg eller skade på teknisk utstyr som følge av feil eller mangelfull håndtering. Aktsomheten er redusert eller fraværende og føre til at folk overser viktige signaler og gjør helt idiotiske feil. At man sovner på vakt er også et ikke ukjent fenomen.

Utbrenthet eller fatigue kan ses på som resultatet av en prosess med noen faktorer som:

  • Entusiasme basert på urealistiske forventninger (eks.: regner med opprykk alt for tidlig)
  • Stagnasjon når realitetene anerkjennes
  • Frustrasjon over ikke å nå mål (Behovsblokkering)
  • Langvarig høyt arbeidspress
  • Begrensete muligheter for søvn
  • Langvarig høyt arbeidspress
  • Langvarige og kjedelige arbeidsoppgaver eller rutiner
  • Dårlig vær og sjøgang
  • Dårlig komfort om bord
  • Dårlig inneklima
  • Støy og vibrasjoner
  • Lavt bemanningsnivå
  • Tidspress
  • Dårlig organisering av operasjoner
  • Høy anløpsfrekvens
  • Langvarige konflikter om bord eller privat i land

De som er mest utsatt er ofte yngre ansatte som er engasjerte og entusiastiske og som kanskje møter et «laid-back» - miljø av mer erfarne skipsarbeidere. Mangelfulle instrukser og opplæring vil skape usikkerhet og tære på kreftene. Om man ikke føler at man har kontroll over eller mestrer sin arbeidssituasjon, så vil dette over tid kunne føre til at man havner i en tilstand av fatigue. Det som kan være farlig er at man selv ikke merker at aktsomheten er redusert – ikke før man har gjort en gedigen uforståelig feil. Det er viktig å si fra når en føler seg sliten samt å holde et øye med kollegers tilstand. (Monitorering).


IMO MSC/Circ 1014 gir noen tegn på fatigue:

Andre tegn på fatigue:

  • Hodepine
  • Ujevn hjerterytme
  • Hyperventilering (Hurtig pust)
  • Dårlig eller fraværende matlyst
  • Søvnvansker (Insomnia)
  • Plutselige svetteanfall
  • Kramper eller smerter i beina
  • Fordøyelsesproblemer

Hva kan gjøres for å fjerne eller redusere faren for fatigue?

Sette seg selv realistiske mål i stedet for å følge urealistiske ambisjoner.

Det mest effektive virkemidlet er å sikre at en selv og mannskapet får tilstrekkelig og best mulig søvn. (Jf. Maslows basisbehov). Dette kan lederen påvirke ved organiseringen av vakthold og øvrig arbeid om bord. God planlegging er også en forutsetning for å redusere stress og dermed også faren for at folk blir utmattet. Dette vil kunne redusere arbeidspresset og virke positivt i forhold til redusert stress.

Sjøfolkenes hviletid registreres på et eget skjema: https://www.sdir.no/skjemakatalog/fartoy/hviletid/ og over organiseringen om bord: [https://www.sdir.no/skjemakatalog/fartoy/modell-for-oversikt-over-organiseringen-ombord/

For å unngå at individer blir gående i samme «tralten» over tid, kan lederen sørge for jobbrotasjon eller tildele varierte oppgaver så lang det er mulig innenfor rammene av den enkeltes stillingsinstruks. Kjedsomhet vil særlig kunne oppstå hos vaktgåene personell på bro og i maskin.

Når det gjelder værforhold er det ikke så mye lederen får gjort med de rådende omstendigheter annet enn å forsøke å unngå områder med dårlig vær – så lang det lar seg gjøre. Ellers er dette, på samme måte som reduksjon av støy, vibrasjoner og inneklima, i høy grad tekniske problemstillinger. Dog kan støy og vibrasjoner reduseres noe ved fornuftig bruk av maskineri. Det er ikke for ingenting at DnV har innført det de kaller «Comfort class» med tanke på mannskapenes komfort, se: https://www.dnvgl.com/services/class-notations-noise-and-vibration-4712

Bemanningsnivå er det lite lederen om bord får gjort noe med. Dette er bestemt av rederiets øko-nomiske vurderinger og regelverk. Ingen redere vil ha større besetning enn nødvendig, da mannskapskostnadene representerer en stor del av driftskostnadene. Tidspress, ofte som følge av høy anløpsfrekvens, er også en naturlig del av skipsfarten, så det må en bare forholde seg til. Det eneste en leder kan gjøre i forhold til dette er å sørge for god planlegging og best mulig organisering.

Pågående konflikter om bord eller mellom mannskapsmedlemmer og rederi stjeler mye energi fører til stress og frustrasjon og kan selvfølgelig redusere søvnkvaliteten. Derfor er det så viktig at lederen tar tak i gryende eller etablerte konflikter så tidlig som mulig og søker hjelp dersom det er nødvendig.

Ellers er det formålstjenlig å sørge for et godt psykososialt arbeidsmiljø med særlig fokus på sikkerhet og sosialt samvær om bord.

Se mer om fatigue i IMO's "Guidance on fatigue mitigation and management": http://www.imo.org/en/OurWork/HumanElement/VisionPrinciplesGoals/Documents/1014.pdf

Psykologiske forsvarsmekanismer

Folk som føler seg stresset eller befinner seg i stressede situasjoner, krav eller verdier i konflikt med egen oppfatning vil søke å håndtere dette ved å ta i bruk en del psykologiske forsvarsmekanismer. Dette er naturlig og, i noen tilfeller, nødvendig, for å holde hodet over vannet. I det følgende presenteres noen vanlige slike mekanismer:

  • Fortrengning: Individet overser det stressende i situasjon, krav eller konflikt i forhold til verdier
  • Benekting: En tar ikke inn over seg det konfliktfylte eller vanskelige i situasjonen
  • Forskyving: En omdefinerer en problemstilling for å få den til å bli akseptabel
  • Projisering: Egne feil og mangler overføres på andre; «Jeg er helt OK, chiefen er den gale».

Dette er mekanismer folk flest tar i bruk, bevisst eller ubevisst, for å unngå å bli stresset. En leder bør imidlertid være oppmerksom på dette da det vil kunne få uønskede konsekvenser for både det enkelte individ og andre om bord om det går for langt.

Hva kan lederen gjøre?

Som leder må en være aktpågiven og følge med sine underordnede (og seg selv) i forhold til stress og fatigue. Han eller hun må se etter symptomer på utslitthet og undersøke årsaken dersom slike tegn skulle vise seg. For stor arbeidsbelastning vil kunne reduseres ved bedre organisering, fordeling eller omorganisering av arbeidet. Klare instrukser for den enkeltes forventede arbeidsoppgaver og myndighetsområder vil være til stor hjelp, særlig for nyansatt personell. Oppfølging av den enkeltes utvikling, kursing eller annen opplæring vil være fordelaktig. (Jf. situasjonsbestemt ledelse – Hersey/Blanchard). En bør se på hvorvidt det foreligger behovsblokkering av noen art – kanskje kan kortere turnusperioder lette på situasjonen. Muligens kan mer ansvar for eget arbeid – selvstendighet – være en løsning, eller problemet kan være for mye forventet selvstendighet. Et problem for nyansatte kan være at de som er om bord fra før ikke helt har tatt inn over seg at de har fått en ny maskinist, ikke en ny 2. maskinist Pettersen. Det er ikke personen som er erstattet, men stillingen. Dette kan det være lett å overse for både ledere og kolleger. Ofte er det jo slik at selv om man har en stillingsinstruks så blir ofte oppgaver utført i henhold til den enkeltes kvalifikasjoner eller sterke sider, noe som slett ikke trenger å være i tråd med stillingsinstruksen. For den nyansatte vil dette kunne uklarhet om hvilke oppgaver han eller hun er forventet å skulle ivareta. Dette kan føre til frustrasjon, stress og fatigue.

Tiltak må kanskje iverksettes, men ikke uten at den eller de det gjelder har blitt spurt eller konsultert på annen måte. En annen slik måte er medarbeidersamtale.

Eksempel på løsning av caseoppgave:

2. styrmann er ganske fersk i rederiet og har tre års fartstid som styrmann. Hun har løst ut høyeste sertifikat som navigatør. Turnusen er 6 uker på/6 uker fri. Styrmannen har vist seg å være dyktig, omgjengelig og har hatt et godt forhold til den øvrige besetning. Oppgavene hun har vært satt til har hun løst på en svært god måte. I den senere tid har hun forandret seg, hun er nesten aldri i messa på frivaktene. Som regel trekker hun seg tilbake på lugaren. Hun har også begynt å gjøre små feil i dagbokføringen og navigasjonen forøvrig. Intet alvorlig så lang, men en tydelig endring. Det ryktes om bord at hun har fått seg samboer og at de er i ferd med å innrede en nyinnkjøpt leilighet. Som skipsfører ønsker jeg, så tidlig som mulig, å finne ut av dette. Før jeg har en samtale med henne, vil jeg forberede meg ved å se på mulige årsaker og komme med forslag til løsninger.

Mulig bakenforliggende årsak Forslag til løsning Mulig årsak om bord Forslag til løsning Teori
Borte fra samboer Endre turnus Gått lei av jobben? Gi flere oppgaver Maslow; begynnende behovsblokkering
Rederiet Gi ros for den gode jobben hun gjør Hertzberg; motivasjonsfaktor
Gravid? Permisjon Savner utfordringer? Opp-mønstring Thorsrud
Evt. overflytting
Sykdom? Legeundersøkelse i havn Konflikter Samtale ASH - forskriften
Løse evt. konflikt
Stress Permisjon Stress Omorganisere Ingen spesiell
Endre turnus Redusere arbeidsbelastning
Overflytting om mulig

 

Dersom årsaken skulle vise seg å være behovsblokkering i henhold til Maslow; sosialt behov grunnet fravær fra samboer så vil det kanskje være en løsning å søke henne overflyttet til et fartøy med kortere turnusperioder eventuelt jobb på rederiet. Er hun gravid har hun rett til permisjon. Skulle det vise seg å være sykdom må jeg være forberedt på å ordne legeundersøkelse i neste havn.

Skulle årsaken vise seg å være relatert til forhold om bord, eks. behovsblokkering i henhold til Maslow; anerkjennelse, burde jeg se på om jeg har vert flink nok til å gi henne gode tilbake-meldinger på den strålende jobben hun gjør. Er det slik at hun har trøtnet på rutine-jobben og føler at hun ikke får utviklet seg faglig, jf. Thorsrud; behov for variasjon/innhold, behov for læring eller anseelse. Hertzberg nevner jo også anerkjennelse og selve jobben som en trivselsfaktor. Skulle dette være tilfellet kan jeg se på om det er mulig å gi henne flere utfordringer eller anbefale henne for relevant kursing i rederiets regi. Eventuelt drøfte opp-mønstring på dette fartøyet eller et annet av rederiets fartøyer. Er årsaken stress får jeg ta en prat med de øvrige styrmenn om hun endring i organiseringen og eventuelt redusere eller endre hennes arbeidsbelastning. Behovsblokkering kan jo også føre til frustrasjon og stress. Har hun med seg stresset hjemmefra er det lite jeg kan gjøre. Er årsaken en konflikt om bord så får jeg spørre henne om det og søke å løse den så fort og så diskret som mulig. Om nødvendig, helst ikke, kontakte tillitsvalgt og verneombud. Men det kan også være at årsaken er sammensatt av flere faktorer eller faktorer jeg ikke har tenkt på. Nu har jeg i alle fall forberedt meg på en del mulige årsaker og forslag til løsninger før jeg tar en prat med henne.


2.11 Operativ krisehåndtering

Skjematisk oversikt:

Perioden før krisen omhandler beredskap med opplæring, øvelser og opparbeiding av erfaring. Denne fasen vil trolig redusere stress hos mannskapene når krisen inntreffer og dermed gjøre dem bedre i stand til å håndtere den. Under krisen dreier det seg om å håndtere den på best mulig måte. Perioden etter at krisen er avsluttet er også et meget viktig kapittel. Oppfølging av innsatspersonell (de som har deltatt i håndteringen) har som mål å unngå seinskader som PTSD36 slik at mannskapene kan komme tilbake om bord med nyttige erfaringer framfor «granatsjokk». Rederiene investerer tross alt mye i sine mannskaper – det er ressurskrevende å lære opp nye folk. En god oppfølging er altså svært lønnsomt både menneskelig og økonomisk.

En krisesituasjon innebærer Uforutsett situasjon
- En alvorlig trussel mot betydningsfulle verdier (liv, helse, miljø, materiell) Som skaper stor usikkerhet angående hvordan;
- At normale driftsrutiner ikke vil kunne håndtere situasjonen - Situasjonen skal vurderes
- Beredskap iverksettes - I en kontekst (sammenheng) med;
- Samtidige hendelser skaper ofte en ny: Uforutsett situasjon - Redusert kontroll
- Begrenset informasjon og ofte begrensede muligheter for intern kommunikasjon
- Tidspress og press fra innsatsstyrker, andre om bord (se kap. 4 her: figur 7)
- Mediepress og press fra pårørende

Ulike typer kriser:

Akutt krise - Kobrakrise Snikende krise - Pytonkrise
- Brann Følge av feilkjede (Error-chain); ingen forutinntatthet for feil:
- Kollisjon - Kollisjon grunnet mangelfull trafikkovervåking
- Grunnstøting - Grunnstøting som følge av mangelfull eller følgefeil i navigasjon
- Kantring/Vanninntrengning - Manglende oppmerksomhet i operasjoner
- Forurensning
- Forbrytelser om bord
- SAR – Søk og redning
- Terror/Sabotasje

Fasene i en krise

I starten av en krise har en den største muligheten for å redusere omfanget og skadevirkningene. Her er det at en må skaffe seg oversikt:

  • Kartlegge hva som har skjedd og søke informasjon. Alarmer rederiet.
  • Sette i verk beredskap. Her er det vanlig å alarmere og å få plassert innsatspersonell på sine respektive poster i henhold til alarmplan for å kunne komme i gang med hurtig innsats der det måtte trenges.
  • Selge krisen; sørge for at alle har en felles forståelse av krisens natur og omfang. Alle må bli gjort oppmerksom på og ta inn over seg alvoret i en situasjon.
  • Bruke beslutningsstøtte37.

Fortløpende vurdering av situasjonen:

Tidlig vurdering Er innsatsstyrken intakt?
Håndterer vi dette?
Må vi improvisere?
Kan situasjonen eskalere?
Kan den opprinnelige krisen føre til nye farlige situasjoner?
Trengs det ekstern bistand?
Er det behov for evakuering?
Sett opp mål-/fokustavle på bro.
Oppfølging Kontinuerlig informasjonsinnhenting.
Ajourfør mål-/fokustavle fortløpende.
Kontroll av iverksatte tiltak – virker de etter hensikten?
Revurdering av situasjon – forenklet ROS-analyse vurdere innsats/tiltak versus mulige konsekvenser.
Formidle status til interne og eksterne aktører.
Disponere innsatspersonellet slik at en har reserver når noen trenger hvile- defuse.

Avslutning:
Før en avslutter en kriseinnsats, må en vøre helt siker på at en har kontroll på situasjonen. Det må gjøres rede for skader på personell og fartøy samt sikre at ikke situasjonen gjenoppstår eller har initiert en annen uheldig situasjon eller krise. Dersom eksternt innsatspersonell og JRCC/RCC/LRC har vært involvert må en konferere med disse for en aksjon avsluttes. Har en gått ut med en MAYDAY må en avslutte med en SEELONCE FEENEE.


Å lede i en krise

Å lede i en krise omfatter det å;

  • Iverksette en beredskap,
  • Lede egne ressurser,
  • Samarbeide med eksternt innsatspersonell og å
  • Ivareta de som er rammet av krisen.

Forutsetning for effektiv krisehåndtering

  • God beredskap
  • Rasjonell organisering av innsatspersonell inklusive stedfortredere
    -God opplæring av mannskap
  • Relevante øvelser med debrief
    -Godt trent mannskap
    -Gode og godt vedlikeholdte redningsredskaper
  • Gode kommunikasjonsforhold og midler
  • *Erkjenne nødvendigheten av improvisasjon under krisen
  • Godt gjennomtenkt beslutningsstøtte37

  • For et skip i havsnød er det skipsføreren som har den øverste ledelse38

  • Lederen må være autoritær; «Jeg vil – du skal», men ha evne å lytte til råd fra andre.
  • Lederen må være seg bevisst rollen som den som skal ha oversikten. Han eller hun MÅ IKKE falle for fristelsen til å gå inn i operative oppgaver

«...hvis du står som beredskapsleder i team eller om du er en brannleder for et røykdykkerlag; med en gang du bøyer deg ned og begynner å hjelpe til med å rulle ut en slange for eksempel, eller at de plages med en kobling, så går du bort og begynner å hjelpe, da har du mistet oversikten. Med en gang du begynner med et eller annet som de andre skal gjøre, da har du tapt slaget. Da er fokuset ditt gått inn på en enkelt oppgave.» - Kaptein Explorer-cruise

Lederen skal lede, støtte og ta beslutninger.

Når krisen oppstår

Når krisen oppstår, vil den svært ofte komme overraskende selv om det er en krise som har utviklet seg over tid (Pytonkrise). Dette gjør at lederen nå ta beslutninger på bakgrunn av begrenset og usikker informasjon. I tillegg vil det som regel være begrenset tid til å ta beslutninger om relevante og effektive tiltak. Å skaffe seg mest mulig og pålitelig informasjon samt å etablere beredskapen vil være de første tiltak som iverksettes. Som det går fram av figuren under, er det størst valgmuligheter for tiltak på et tidlig stadium av krisen, men da er det fare for at disse ikke er særlig effektive på grunn av mangelfull informasjon. Jo lenger ut i krisen en kommer, jo mer og bedre informasjon vil sannsynligvis foreligge. Problemet da er at det er begrenset antall tiltak å velge mellom. På et stadium underveis er det ikke mer tid til å endre tiltak, selv om informasjonen kanskje er komplett. En må bare håpe på at de tiltak som er iverksatt virker.

Mindre, håndterbare, hendelser som oppstår på samme tid eller fører til en kjedereaksjon kan føre til nye situasjoner eller hendelser eller kriser. Dette vil stresse beslutningstakerens (lederens) kapasitet til å håndtere flere ulike hendelser samtidig. Spesielt i tiden umiddelbart før en krise oppstår kan det være at en fornekter eller overser signalene på at noe er veldig galt. Det er ikke alltid like åpenbart at en befinner seg i en kritisk situasjon eller at en er på full fart inn i en.. Ofte kan det ta tid før en erkjenner at det er det som er tilfellet. Fornektelse av den kritiske situasjonen kan føre lederen til en smertefull selverkjennelse og tap av verdifull tid. I tilfeller hvor en leder (kaptein, overstyrmann, chief eller 1.maskinist) er den som har forårsaket en hendelse eller ulykke, vil denne også sannsynligvis være satt ut av spill grunnet en slik erkjennelse eller det uvirkelige i situasjonen. Redusert informasjon og høy grad av usikkerhet oppstår. Det er signaler om at noe er galt som krever at det tas beslutninger ut ifra begrenset informasjon. Kontroll og mulighet for styring er redusert. Ledelsen vil kunne få en følelse av i ikke kunne influere på hendelsene som fører til en krise. En total mangel på kontroll har en tendens til å gi ledelsen en følelse av hjelpeløshet og kan skremme dem til handlingslammelse.

Hva gjør vi når en uønsket hendelse har oppstått:

  • Iverksetter kriseledelse i henhold til beredskaps-/alarmplan
  • Innhent informasjon fortløpende
  • Observerer og vurderer tiltak fortløpende
  • Samarbeider med innsatspersonell intern og ekstern innsatspersonell samarbeider seg imellom
  • Vurderer hvem som bør trekkes inn over tid – behov for ekstra kapasiteter?

Reaktiv ledelse

Vente til ting skjer før tiltak iverksettes – en blir på etterskudd og kan miste kontrollen over en situasjon (Anbefales ikke)

Tiltakene som iverksettes må følges opp aktivt. Krisen kan eskalere enten grunnet tiltak iverksatt på et tidlig stadium eller forårsaket av krisen i seg selv. Hurtige endringer i situasjonen krever fleksibilitet og tilpasningsevne hos ledelsen. Begrenset tidsramme, som beskrevet ovenfor, gjør det helt nødvendig å fatte beslutninger basert på mangelfull informasjon og oversikt, selv om det skulle vise seg at tiltak eller aksjoner som er som er igangsatt ikke virker etter hensikten eller gjør galt verre. Ledere må også tenke gjennom ulike konsekvenser av tiltakene som settes i verk. Kan hende må man ofre noe for å berge helheten. Er det eksempelvis brann i dekkslast, må en kanskje dumpe denne på sjøen for å redde skip og mannskap; om en har kollidert så kan det være formålstjenlig å sette fartøyet på land med de følger det kan få i form av skader og i verste fall initiere en ny krise. Lederen må velge mellom flere onder. Derfor er det så viktig å følge nøye opp de ulike aksjonene som er på gang samtidig som en skaffer seg mer informasjon og oversikt.

Om en har mulighet for det, vil det være nyttig å bruke en enkel måltavle på brua for å holde oversikt over iverksatte tiltak.

Mål – fokus: 2 – 3 punkter med mål og delmål

Aksjoner

  • Hvilke tiltak skal iverksettes
  • Ansvarlig
  • Tid igangsatt/avsluttet
  • Oppfølging
  • Ajourfør/oppdater måltavle
  • Avslutte oppnådde mål (VIKTIG!)
  • Sett inn nye mål og delmål

Hvis det er personell tilgjengelig: Sett av en person til å ajourføre mål-/fokustavle


Foto: Rolf Hagerupsen. Personen midt i bildet ovenfor er en styrmann som er satt til å føre logg underveis i krisen.

Eks. om bord ved grunnstøting/evakuering:
Tid iverksatt Aksjon Ansvarlig Kommunikasjon Ajour Tid avsluttet Sign
011155 Sjekk lekkasjer Chief UHF x
011220 Alarm/Varsle xternt 1.styrmann VHF x
011230 Evac til livbåt Overstyrmann UHF x
011250 Sett ut livbåt Overstyrmann Kurèr /

For kort å gjenta det som er sagt ovenfor:

Ny vurdering av situasjon

Kan det eskalere? - kan andre situasjoner oppstå som følge av den opprinnelige krisen?-- har vi iverksatt riktige tiltak? – håndterer vi dette selv? - trenger vi ekstern bistand?

Oppfølging

Kontinuerlig oppdatering av situasjon og justering av innsats. Fortløpende forenklet ROS-analyse hvor mulige tiltak vurderes opp mot risiko.


Informasjon

Internt: Å holde mennesker informert i krisesituasjoner er helt sentralt – usikkerhet kan skape panikk og kaos

Identifiser, definer og fokuser problemet så kortfattet som mulig

Gi kortfattet og presis informasjon

Unngå for høyt detaljnivå – de fleste har redusert kapasitet til å ta inn informasjon i kriser

Til eksternt innsatspersonell (JRCC, RITS, o.a.) utover info gitt i MAYDAY/DISTRESS:

Type skip – last/passasjerer

Type krise
Omfang

Hvor mange personer om bord (POB)

Skader:
Mennesker: Skadde/døde
Miljø: Fare for forurensning
Materiell: Skade på skip

Hvilke beslutninger er fattet
Hvilke tiltak er iverksatt –
hva er tenkt satt i gang

Ressursbehov – hvilken hjelp ønskes

Ved sjøulykker skal SDIR ha skriftlig rapport innen 72 timer.


Tiltak ved ulike typer kriser

Brann

Aktiver brannlag for slukking og nedkjøling av omkringliggende områder

Vurdèr; Mulig nødhavn (avstand), er ankring mulig, er stranding aktuelt, tillater været evakuering med HC eller overføring til andre skip, legg an en kurs som fjerner røyk fra innsatspersonell, klargjør for å ta om bord eksterne ressurser (RITS) – Informer om farts- og kursendringer

Ekstern kontakt: JRCC – andre ressurser; RITS/Kystvakt/RS/Off-shore fartøyer (FiFi39)/Andre skip i området.


Foto: Rolf Hagerupsen

Kystvakten og RITS40 assisterer kapteinen om bord. Redningsskøyta er stand-by.

Eksempel: Se havarirapport fra brann på MV «Princess of Scandinavia» 2002;

https://www.marinha.mil.br/dpc/sites/www.marinha.mil.br.dpc/files/diian/invest_estrang/04%20-%20Fire%20in%20engine%20room%20Princess_of_scandinavia.pdf

Grunnstøting

Ved grunnstøting gjelder de samme generelle prosedyrer for iverksetting av aksjoner som beskrevet over. Det første en må gjøre er å orientere seg om skader og hvorvidt det er vanninntrengning eller fare for forurensning. En vurdering av muligheten for å bringe skipet flott for egen maskin eller ved hjelp av slepeassistanse må også foretas. Strandsetting eller nødhavn41 er også muligheter som bør vurderes. Deretter tas det en beslutning om hvilke aksjoner som skal iverksettes og om ekstern assistanse skal alarmeres. Rederiet skal selvsagt også informeres umiddelbart.

Se eksempel: SHTsjø-rapport 2010/04: MV «Crete Cement»

https://www.aibn.no/Sjofart/Avgitte-rapporter/2010-04

Kollisjon

Ved kollisjoner er prosedyrene de samme som ved andre ulykker eller uønskede hendelser som med-fører at en kritisk situasjon oppstår. Det spesielle ved en slik hendelse er at en vil måtte belage seg på å assistere det annet fartøy eller søke hjelp fra dette. Med tanke på et rettslig etterspill er det også svært viktig å dokumentere alt som har skjedd opp mot sammenstøtet. Bruk gjerne videokamera og bilder i tillegg til å lagre informasjon fra ECDIS og radar. Opptak av kommunikasjon mellom fartøyene være særdeles nyttig for en selv og rederiet om en har mulighet for det.

Se eksempel: MAIB – report kollisjon i Dover-stredet.

https://assets.publishing.service.gov.uk/media/5ad86d01e5274a76c13dfdc1/MAIBInvReport07_2018.pdf

Evakuering

Når en velger å forlate skipet vil kontroll og rettledning være en av de vanskeligste – og viktigste oppgavene. Når evakuering er bestemt, må personell som er ledere på mønstringsstasjonene være klar over, og kunne håndtere, de mange ulike adferdsmønstre hos seg selv, sine kolleger og hos eventuelle passasjerer. Dette vil komme til syne i enhver nødsituasjon – virkelig eller innbilt

Vær spesielt oppmerksom på personer som tror de har/har kunnskap og ønsker å ta styringen med en redningsfarkost eller utsettingen - Hold uautoriserte personer unna utsettingsarrangementer - Søk hjelp hos kolleger eller eventuelle passasjerer for å forhindre uønsket utsetting av redningsfarkost - Vær klar for psykiske og fysiske påkjenninger - Forbered deg selv på oppgaven å ha kommando i en redningsfarkost. Personell som har ansvar for å lede ved evakuering, bør få tid til å forberede seg mentalt til oppgaven;

NB: Ikke lår livbåter eller flåter før skipsfører har gitt ordre om det – få bekreftelse på ordre!

En ulykke om bord kan føre til at en eller flere av de faste medlemmene av beredskapslagene er satt ut av spill. Ved slagside eller røyk kan det være at noen livbåter og/eller flåter ikke er tilgjengelige.

Se eksempel MV «Nordlys» under Improvisasjon i kriser her og BEAmer rapport etter brannen om bord på MV «Le Boreal» i Sørishavet:

http://www.bea-mer.developpement-durable.gouv.fr/IMG/pdf/BEAMER-FR_LE_BOREAL_2015.pdf

Passasjerhåndtering

Ulike reaksjonsmønstre hos passasjerer og mannskap

37% optimal adferd: God oppfatningsevne, tenkning, beslutningsevne, adferdskontroll - godt tilfang av innsatspersonell
34% tilpasset: reservoar av brukbare, nyttige hjelpere – de kan fort gå i panikk og må tas hånd om
29% utilsiktede eller farlige reaksjoner som øker risikoen for eget og andres liv: Individuell panikk, lammelse eller apati

NB! Vent ikke at folk reagerer fornuftig! (selv ikke blant besetningen)

Hvordan passasjerer og mannskap vil reagere i en krise er vanskelig å si på forhånd. Man vet ikke selv hvordan man vil reagere i en kritisk situasjon. Imidlertid vil kompetansenivået kunne være til hjelp for en optimal reaksjon. For mannskaper dreier det seg om opplæring, trening, øvelser og erfaring.

KOMPETANSENIVÅ FORVENTET REAKSJON
Høyt:
Trent mannskap med god fartøy- og områdekjennskap
4/6 optimal
2/6 tilpasset
0/6 ikke tilpasset
Middels:
Utrent mannskap med mindre kjennskap til fartøy og område (vikarer/sesongansatte),
Proffe passasjerer; lokale eller andre passasjerer med bakgrunn fra skipsfart, fiske, marine, politi, brannvesen eller forsvar
1/6 optimal
4/6 tilpasset
1/6 ikke tilpasset
Lavt:
Passasjerer som ikke har noe særlig kjennskap til sjøen, og som kanskje i utgangspunktet har en viss angst for reisen
0/6 optimalt
3/6 tilpasset
3/6 ikke tilpasset

I en krise hvor passasjerer er involvert, vil behovet for informasjon være stort. Det vil derfor være nødvendig å gå ut med det en vet så fort som mulig og så oppdatere om situasjonen med jevne mellomrom. Slik informasjon sendes ut via PA-anlegg dersom det mulig. Hvis ikke kan en bruke mannskaper til å formidle meldinger. I en verden hvor folk flest har blitt svært avhengige av mobiltelefoner og sosiale medier vil det å gi informasjon og formidle viktige meldinger vedrørende krisehåndteringen, by på store utfordringer. Her må en ikke være redd for å bruke stemmen eller andre, ikke voldelige, hjelpemidler for å få fram budskapet. En bør unngå å ta mobiltelefonene fra noen, da disse representerer en trygghet. Imidlertid må det gjøres klart for passasjerene at meldinger fra skipets mannskap har absolutt førsteprioritet.

PA – meldinger: Gi tidlig beskjed om situasjonen

VÆR ROLIG
- Kort og konsis
- Hva har skjedd - hva skjer
- Hva gjøres
- Hvordan forholde seg
- Hvem er kontaktet eksternt
UNDERVEIS-OPPDATERING
- Hva skjer
- Hva gjøres
- Eventuell hjelp underveis
VIKTIG Å FORKLARE:
- Kurs/fartsendringer
- Aktivitet fra innsatspersonell
Målet er å roe passasjerer og å holde situasjonen under kontroll!

For å holde styr på hvor en har passasjerene i en krise, kan det være lurt å evakuere dem i livbåter eller samle dem i nærheten av livbåter eller flåter. Dette ble gjort da hurtigruteskipet MV Midnatsol fikk motorhavari på Stadt – havet og stod i fare for å drive ned på Bukketjuvane. Skipets kaptein beordret passasjerene i livbåtene for å ja kontroll på dem. Hensikten var ikke å sette ut båtene under de rådende forhold ut ifra en sikkerhetsvurdering. En eventuell evakuering var tenk foretatt med helikopter.

Se «Ulykker, nestenulykker og hendelser på Stadthavet» s. 42 – 44:

http://hrf.no/wp-content/uploads/Kartlegging-ulykker-nestenulykker-og-hendelser-p%C3%A5-Stadhavet.pdf

Kantring/Vanninntrengning

Slike situasjoner kan oppstå ved lekkasjer i skipets naturlige åpninger mot sjøen. Dette kan være propellerhylser eller sjøkasser. Denne type hendelse vil også kunne oppstå som følge av andre ulykker som kollisjoner, grunnstøtinger eller grunnberøringer. I tilfeller hvor det lekker inn vann i skipet eller det står i fare for å kantre, gjelder de samme prinsipper som ved andre uønskede hendelser eller ulykker. Det spesielle i slike situasjoner, er at en må søke å finne og tette lekkasjer og lense vann ut at fartøyet om mulig. Vanninntrengning kan føre til redusert stabilitet med slagside og kantring. Det er derfor særdeles om å gjøre å bli kvitt vannet. I mer sjeldne tilfeller kan det være at spesielle typer bulklaster som eksempelvis blykonsentrat slipper vann ved vibrasjoner og forårsaker «fri væske-overflate virkning» med reduksjon av stabilitet og kantring. Dersom en ikke får fjernet vann elelr ikke får rettet skipet opp, bør man vurdere nødhavn eller strandsetting.

Se MAIB-report Hoegh Osaka kantring i The Solent:

https://assets.publishing.service.gov.uk/media/56e9a7afe5274a14d9000000/MAIBInvReport6_2016.pdf

Forurensning

Skulle det skje at en kommer i skade for å lekke forurensende stoffer i sjøen, må en straks varsle relevant myndighet i land samt rederiet. En må også søke å lokalisere og stoppe utslippet og handle i henhold til SOPEP, SMPEP eller annen beredskap. Ellers følges samme prinsipper for krisehåndtering som i andre tilfeller. Dersom en disponerer dispergeringsmidler eller oljelenser brukes disse. Grunn-støtinger og kollisjoner vil kunne medføre forurensning. I våre dager er det et sterkt fokus på miljø, så en bør være grundig ved utarbeidelsen av beredskap for slike tilfeller. Om en ikke handler i tråd med regelverket eller ikke har akseptable beredskapsplaner, vil det kunne føre til straffansvar.

Se saken med MV Full City utenfor Langesund:

https://www.okokrim.no/etterforsking-av-oljesoel-erfaringer-fra-full-city-forliset.416259.no.html

https://www.aibn.no/Sjofart/Rapporter/2013-08

Akutt forurensning

Ved akutt forurensning vil det gjelder de samme retningslinjene som nevnt ovenfor om hvordan kriseledelsen skal opptre.

Krisen håndteres i henhold til en beredskap for slike hendelser – SOPEP/SMPEP.

Varslingsrutinene intern og eksternt vil være de samme.

Ved akutt forurensning er det svært viktig å opprette kontakt med kompetente representanter lokalt så som; JRCC/LRCC43 og lokale havnemyndigheter. Rederi og forsikring (P&I - club) varsles. Flere P&I – klubber har egne folk som vil kunne bistå ved håndteringen av akutt forurensning. Rapport til SDIR innen 72 timer

Som regel vil en aksjon bli ledet av IUA eller Kystverket med deres ressurser.

Håndtering av oljeforurensning

Av de mest utbredte kildene til forurensning er utslipp av bunkersolje eller smøreolje. Dette er ofte følger av andre uønskede hendelser eller ulykker som overbunkring, kollisjoner eller grunnstøtinger. Når oljen skal fjernes, er det noen vanlige teknikker som tas i bruk av offentlig og privat beredskap:

Mekanisk (Oppsamling av olje) Oljelenser; for å lede, skjerme, ringe inn og begrense spredning
Foxtails, Skimmere; oljeopptakere som kan ta opp olje og overføre til lagertanker
Produkter for absorbering av olje
Dispergering Kjemikalier (såpe) for å løse opp oljen og få den til å synke eller til strandrensing. Kan sprayes fra eget skip etter spesiell tilatelse.
Bioremedering Bakterier som spiser opp olja.
Brenning Sette fyr på olja (anbefalt i eller nær områder med is)

Hovedstrategien i norsk oljevern er å bekjempe akutt oljeforurensning med mekanisk utstyr tett ved kilden. Oljevernutstyr er svært spesialisert og tilpasset ulike bruksområder og oljetyper. Kunnskap om muligheter og begrensninger for de enkelte typer oljevernmateriell er derfor viktig for oppsamlings- effektiviteten. Sjøgående, statlig oljevernkapasitet (utstyr som er fast om bord i fartøy) er i hovedsak plassert om bord på Kystvaktens fartøyer og på Kystverkets oljevernfartøyer.

Foxtail, lense og skimmer


Foto: OLF

Ved oppsamling av olje benytter en seg som regel av barriereprinsippet. Det vil si at det legges lenser nært inntil forurensningskilden for oppsamling. Disse er ofte doble. Dernest legges lenser ut langs utsatte områder i land og et stykke fra kilden for å samle opp olje som unnslipper de nærmeste lensene. Illustrasjonen under viser barriereprinsippet ved oljeutslipp fra en installasjon (plattform) til sjøs.


OLF

Ord og begreper som ofte dukker opp i forbindelse med oljevernberedskap:

Dispergering: Fysisk fenomen der oljen blandes ned i vannmassene i form av meget små dråper som deretter brytes ned av naturlige prosesser. Dispergering kan skje naturlig på grunn av bølgebevegelser, eller stimuleres ved hjelp av beredskapskjemikalier.
Dispergeringsmiddel: Kjemikalier av såpeliknende karakter som endrer oljens fysiske egenskaper slik at den lettere danner små dråper som brytes ned i vannmassene. Bruken av dispergeringsmiddel er regulert i egen forskrift.
Emulsjon: Fysisk fenomen der vanndråper trenger inn i oljen og danner et tyktflytende, stabilt flak med opp til 80 prosent vanninnhold. Evnen til å danne emulsjoner varierer fra oljetype til oljetype.
Emulsjonsbryter: Kjemikalier som kan tilsettes emulsjoner slik at vanninnholdet i emulsjonen slippes fri. Vanligvis benyttet som tilsettingsmidler om bord i fartøy der lagringstankene inneholder emulsjon.
Forvitring: Samlebegrep for de fysiske og kjemiske endringer som oppstår når oljen over tid utsettes for fordamping, nedblanding, påvirkning av lys fra solen o.l. som kan hjelpe til med å løse opp olje i vann.
Lense: Flytende sperreanordning bestående av et flytelegeme tilknyttet en vertikal, nedsunket vegg. Lenser kan kobles sammen til ønskede lengder og benyttes til sleping mellom fartøy slik at oljen konsentreres i tykke lag som så kan håndteres av en oljeopptaker. Lenser benyttes også som oppankrede sperringer når oppsamling pågår i bukter, viker eller langs land.
Oljeopptaker: Mekanisk innretning som kan pumpe opp forurensning fra sjøoverflaten over i lagringstanker. Virkemåten kan være overløp (nedsenkbar pumpe) eller ulike former for klebing/vedheft (tromler, fiberband, transportbånd).
Risiko: Et mål på kombinasjonen av sannsynlighet for forurensning og alvorlighetsgraden av dette, til daglig omtalt som sannsynlighet multiplisert med konsekvens.
Skimmer: Engelsk for oljeopptaker.
Viskositet: Betegnelse for hvor tyktflytende oljen er. Sirup har høy viskositet, vann har lav viskositet. Temperatur og emulsjonsdannelse påvirker oljers viskositet.
Bioremedering: Bakteriekulturer som spres over oljen og konsumerer denne.

Kilde: NOFO- Norsk Oljevernforening for Operatørselskap

Forbrytelser om bord

Ved forbrytelser eller voldelige hendelser om bord, har skipsføreren fullmakt til å iverksette de tiltak hun eller han finner nødvendige for å få kontroll på situasjonen. Den øvrige besetning plikter å bidra. Når kontroll er gjenopprettet, må det tas hånd om den eller de som har forbrutt seg. Disse kan gjerne låses inn på sykelugar. Skipsføreren må dernest varsle rederi og relevant myndighet i land slik at overlevering av den eller de antatt skyldige kan foretas. Dernest sikres bevis og avhør kan foretas så langt det lar seg gjøre. Hendelsen skal selvsagt innføres i dagbok.

Alvorlig forbrytelse om bord

Dersom mannskap eller andre personer om bord er savnet eller en har mistanke om straffbar handling av alvorlig art skal dette rapporteres til politiet. Nærmere regler finner man i FOR-2013-08-19-1012 fra 20.08.2013: «Forskrift om skipsførerens og rederiets plikter»

Skjemaet for rapportering av savnet person:

http://www.sjofartsdir.no/upload/WebForms/GP%205173%20Interpol%20AM.pdf

Hva angår sabotasje eller terror vises det til opplæringen i forhold til ISPS-koden. Det vises for øvrig til nærmere omtale i denne boken.

Flyktninger fra sjøen - Blindpassasjerer

En ikke usannsynlig hendelse i våre dager, er at en treffer på overfylte småbåter med flyktninger. Særlig er området i Middelhavet en mye brukt fluktrute.

«En rekke norske fartøyer trafikkerer farvannet i Middelhavet der det er en stor strøm av flyktninger som forsøker å ta seg til Europa. I fjor bidro norske fartøy til å redde 5000 båtflyktninger her, ifølge Rederiforbundet.» - Nettavisen 20.04.2015

I henhold til norsk (Sjøloven) og internasjonal (UNCLOS, SOLAS, SAR-konvensjonen, 1951 Refugee -konvensjonen) rett er skipsføreren forpliktet til å berge slike. Det medfører i de fleste tilfeller at de må tas om bord og ivaretas på best mulig måte til de kan overleveres til aktuelle myndigheter i land.

I 2001 fikk det norske containerskipet MV Tampa problemer med australske myndigheter da de ville landsette båtflyktninger på Christmas Island. Australia avviste skipet og satte kommandosoldater om bord. Skipets kaptein Arne Rinnan trosse myndighetene med henvisning til sjøens regler. Han viste blant annet til at skipet ikke var sjødyktig med flyktningene om bord.

«Vi har en regel til sjøs, og det er at vi skal redde folk som er i havsnød. Det gjelder uansett religion, hudfarge og så videre. Men dette er krevende. Vi er ikke opplært til å hjelpe båtflyktninger, og jeg tror ikke det går an å trene på det, sier Rinnan til Nettavisen. I Middelhavet er det ikke langt til land, men det kan være et problem med mat og vann hvis man er langt til havs. Vi hadde tilfeldigvis akkurat proviantert, men vi holdt på å gå tom for drikkevann, forteller Rinnan.» - Nettavisen 20.04.2015.

I artikkelen som lenken under viser til, beskrives en problemstilling i forbindelse med å ta om bord båtflyktninger fra sjøen.

https://www.aftenposten.no/verden/i/LAqMq/--Norsk-drevet-skip-ble-presset-til-a-bringe-asylsokere-til-Australia

IMO har utarbeidet en guide til hjelp for skip som tar om bord flyktninger fra sjøen. Her vises det til relevant regelverk og skipsførerens forpliktelser – «Rescue at Sea»:

http://www.ics-shipping.org/docs/default-source/resources/safety-security-and-operations/imo-unhcr-ics-rescue-at-sea-guide-to-principles-and-practice-as-applied-to-refugees-and-migrants.pdf?sfvrsn=25

Blindpassasjerer kan bli et problem da de kan være svært vanskelige å få satt i land, med den følge at de må tas vare på om bord i lengre tid. Ofte har disse kommet om bord i fremmede havner hvor personer har en tendens til å flykte. Slike personer har sjelden med seg identifikasjonspapirer slik at det ikke er klart hvor de kommer fra, noe som gjør det tilnærmet umulig å få dem returnert. Dette er en av grunnene til at stater ikke ønsker å ta imot dem ved ankomst ny (særlig vestlig) havn. I Norge er dette styrt av LOV-2008-05-15-35: Utlendingsloven – utlendl. og FOR-2009-10-15-1286 – «Utlendingsforskriften»; sist endret FOR-2019-06-17-738 fra 01.07.2019.

Se en reell sak: https://www.nrk.no/rogaland/politiet-overvaker-blindpassasjer-1.11953090 . Oppdages blindpassasjerer om bord må en søke å få dem på land før en forlater havn i samarbeid med rederiet og vedkommende lands myndigheter samt ta kontakt med rederiet og myndigheten i ankomsthavn dersom en allerede har startet sjøreisen. En bør derfor søke nøye gjennom skipet før en forlater havn.

Force Majeur

Force Majeur eller Act of God kan en skipsfører påberope seg dersom hun eller han finner det nødvendig å entre områder – havn eller skjermet farvann i fremmede stater – av hensyn til skipets sikkerhet. Det vises da gjerne til ekstraordinære forhold som overhendig vær, tap av stabilitet, ombordtaking av flyktninger, en kombinasjon av disse eller andre prekære forhold utenfor skipsførerens kontroll.

Det spesielle med Force Majeur er at en unnlater å følge de internasjonale reglene for entring av fremmede staters territorium. Normale prosedyrer for innklarering følges ikke. Det blir eksempelvis ikke sendt forhåndsmeldinger innen fastsatte frister. Imidlertid må vedkommende stats myndigheter varsles om at man entrer deres territorium og at man påberoper seg Force Majeur eller Act of God.

Når en har ankommet fremmed stats havn eller territorium, må en påregne at det kommer om bord representanter for denne statens myndigheter for inspeksjon. Det er da absolutt påkrevet at skipsføreren kan framvis dokumentasjon på årsaken til at Force Majeur er påberopt. Adgangen til å påberope seg Force Majeur ligger i UNCLOS artikkel 18.2: https://www.un.org/depts/los/convention_agreements/texts/unclos/UNCLOS-TOC.htm

Søk- og Redning (SAR)

Fra en RCC/MRCC/JRCC vil en kunne oppleve å bli anmodet om å påta seg funksjonen som On Scene Coordinator (OSC). I henhold til IAMSAR-regelverket har fartøyet da plikt på seg til å ivareta innsatslederrollen inntil eventuelt profesjonelle redningsaktører eksempelvis Kystvakten kommer til.

OSC's oppgaver er beskrevet i IAMSAR vol III. Lenke til en eldre utgave: http://dgca.gov.in/intradgca/intra/icaodocs/Doc%209731-%20IAMSAR%20Manual%20Vol%20III%20Ed%202010%20(En).pdf, ny utgave fra 2019 er gjeldende og vil kunne kjøpes eller lånes ved skolenes biblioteker.

OSC vil samhandle/samvirke med:
- Havarist/savnede eller skadde personer
- Med maritim radio, hovedredningssentral eller lokal redningssentral, kystvakt og redningsselskapet, fly i området, Kystverket eller utenlandsk myndighet.

Kommunikasjon:

On Scene mellom havarist og andre fartøyer Til land – JRCC/MRCC/RCC
Skip: VHF eventuelt UHF VHF – MF/HF - Telefon
Helikopter: VHF Air; 121,5 kHz eller 123.1 kHz

Kommunikasjonen må være kort, klar og konsis. Særlig vektlegges antall personer som er havarert (POB) og hvor mange som til enhver tid er gjort rede for. Følg retningslinjene i IAMSAR vol. III (Action Cards) og ITU sine regler for radiokommunikasjon (RR – Radio Regulations).

Sitrep: OSC rapporterer til JRCC ved jevne mellomrom eller når det er behov for det. Denne holdes så kortfattet som mulig for ikke å sperre for viktig on-scene kommunikasjon, særlig om det rapporteres på VHF.

VIKTIG: Når en entrer et område i søk etter en havarist kan en påregne at det er folk i sjøen. Derfor er det nødvendig at en går inn i søket med SAKTE FART for ikke å seile noen i senk.

Nedenfor er et enkelt flytskjema for en prosedyre ved utøvelsen av oppgaven som OSC:

I IAMSAR vol III finner en noen såkalte Action Cards som gir en enkel oversikt over SAR – arbeidet.

ACO: Aircraft Co-Ordinator

Eksempel på ulike søkemønster fra IAMSAR vol III:

Her ser en at søkemønsteret avhenger av hvor mange skip som er med i søket.

Pårørendehåndtering

Håndtering av pårørende er en oppgave for rederi, politi og JRCC. Dette skal ikke skipets mannskap befatte seg med. Rederiets oppgave overfor de seilende, er å skjerme disse for påtrykk fra pårørende.

Ivaretas av rederiet og må også ses på som en naturlig del av krisehåndteringen.

Enormt informasjonsbehov -- det er derfor viktig med styring av informasjonsflyten. Det vil også være et behov for omsorg, støtte og trøst og uviktige tema blir viktige

NB – Informasjon om savnede og omkomne skal KUN gis av Politiet.

Rederiet må være raskt ute med å etablere informasjonskanaler til pårørende. Slike kanaler vil som oftest være; Telefoner, nett-sider og/eller sosiale medier (Sosiale medier kan resultere i en voldsom strøm av spørsmål så ofte stenges det for å svare på disse mediene)

De vil også etablere skjermede pårørendesentre. Her vil en med fordel kunne engasjere profesjonelle aktører som politi, psykologer og/eller prester eller representanter for andre trossamfunn.

Mediehåndtering

Unngå uttalelser til media og på sosiale medier-- la rederiet/JRCC ta seg av mediehåndteringen.

Det vil ikke ta lang tid før medier er på telefon for å få kontakt med skipet. For å hindre at en blir forstyrret, kan det være greit å ha en åpen linje enten til rederiet eller til JRCC slik at denne linjen er sperret. Det kan også være en ide å be mannskapene om slå av sine mobiltelefoner.

Når dette er sagt, så må en være oppmerksom på at passasjerer vil være i kontakt med både pårørende og medier underveis i krisen. En må derfor ha i tankene at alt som blir sagt og gjort vil kunne være on-line i sann tid for distribusjon i ulike medier.

I etterkant av en krise

I etterkant av en krise skal mannskapene heller ikke uttale seg til media. Uttalelser er forbeholdt SHT, politi og SDIR. Dersom en blir forespurt om kommentarer, kan en vise til disse etatene. Om en skal si noe i media, så må dette være klarert med rederi og ovennevnte offentlige etater.

Mulige konsekvenser:
Hva gjøres av hvem
Hvordan skal publikum forholde seg

Informasjonen må være så kort og konsis som overhodet mulig. En bør ikke forsøke å skjule noe, alt vil allikevel bli avslørt senere

Pressekonferanser:

Selv om åpenhet med fordel kan prege konferansen, må dog enkeltmennesker skjermes. Spekulasjoner, om eksempelvis årsaksforhold, må for all del unngås.

Floskelen ingen kommentar må unngås, den inngir ikke tillit og kan oppfattes som manglende oversikt og kontroll. Imidlertid må det holdes tann for tunge i tilfeller der undersøkelser er satt i gang av offentlige myndigheter.

Terror, sabotasje, pirater

Ved terror eller piratvirksomhet «security – krise», vil håndteringen av en krise avvike en del fra en «safety – krise».

Varslingen foregår ved en såkalt «Silent Alarm», hvor skipet kun varsler rederiet som igjen varsler JRCC og andre relevante myndigheter (Politi, UD44, FD45 o.a.)

Hvordan krisehåndteringen om bord skal legges av vil være svært situasjonsbetinget og i henhold til en SSP – «Ship Security Plan».

En Security vil kunne skli over i en Safety – disse to er derfor ikke helt adskilt. Beredskap for safety må derfor også iverksettes eller være i stand by.

Hendelser som oppstår i havn må håndteres i samarbeid med lokale havnemyndigheter (PFSO). Samarbeid med rederiet/RCC/Politimyndighet vil være aktuelt i den grad det lar seg gjøre.

Ved angrep fra pirater finnes det noen metoder for å hindre at de kommer om bord;

Angrep fra pirater

  • Forsterket utkikk og oppmerksomhet i utsatte farvann
  • Farts- og kursendringer er anbefalte tiltak.
  • Pirater vil ofte søke å overta eller de overtar styringen dersom de kommer seg om bord.

I slike tilfeller anbefales det at skipets folk holder en lav profil og etterkommer ordrer fra piratene.

Noen skip har væpnede vakter om bord eller benytter annet sikringsutstyr så som;

Vannkanoner/slanger,
Piggtråd,
«Soundgenerators»46 og lignende.

Defuse

Dette er en «time-out» underveis i krisen eller umiddelbart etter at krisen er under kontroll eller en har evakuert fartøyet. Her får innsatspersonellet anledning til å sette seg ned og gi uttrykk for følelser og tanker, slippe ut steam samt snakke ut med hverandre om sine opplevelser og ta seg igjen før ny inn-sats. En god defuse vil kunne øke evnen til egen mestring og bidra til å redusere risikoen for sein-skader. Dette kan også redusere stress. Etter krisen har det blitt vanlig at de involverte har blitt samlet på et skjermet for en defuse sted for å «prate ut» om det som har hendt.

Improvisasjon i kriser

Selv om en har en god beredskap basert på grundige ROS-analyser er det ikke gitt at alle planer og prosedyrer vil kunne følges i en krise. Dette henger sammen med at ingen kriser er like selv om de kan ha samme opphav og flere likhetstrekk. Derfor vil det være nødvendig å improvisere etter som krisen utfolder seg. For å kunne improvisere er det en del forutsetninger som må være tilstede utover spesielle individuelle egenskaper:

  • Systemforståelse,
  • Felles mentale modeller,
  • Fartøy-/organisasjonskjennskap,
  • Erfaring,
  • Trening og øvelser,
  • Gode kommunikasjonskanaler – kommunikasjonsdisiplin – fortløpende oppdateringer,
  • Tillit til og fra innsatspersonell

To av de anerkjente norske krise-psykologene definerer en krise som en situasjon som utvikler seg på en slik måte at det representerer en seriøs trussel mot liv og materielle verdier eller rederiets kom-mersielle interesser. Vanlige metoder eller rutiner vil ikke være tilstrekkelige til å håndtere utviklingen av situasjonen eller utviklingen. En beredskap iverksettes, men vil ikke nødvendigvis kunne klare å få situasjonen under kontroll. Personell kan være skadde, døde eller på annen måte forhindret fra å møte på sine stasjoner i henhold til alarminstruks. Redningsredskaper kan være skadd, ødelagt eller være ubrukelige. Ved evakueringer har det ofte vist seg at slagside til den ene aller andre siden har satt flåter og livbåter ut av spill. Dette krever at skipsledelsen og mannskapet må improvisere i håndteringen.

Samtaler med to seilende kapteiner og en seilende båtsmann viser at det ofte vil være behov for å improvisere når ulykken inntreffer.

Et eksempel på dette er brannen på M/S Nordlys utenfor Ålesund, hvor to av mannskapet dessverre omkom og to andre ble hardt skadde. I sin rapport etter denne ulykken sa SHTsjø47 at rederiets styrings -system manglet prosedyrer for å håndtere frafall av personell. Personellet hadde heller ikke trent på slike situasjoner. Dette kan i høy grad forklare hvorfor avgjørende oppgaver ikke ble utført. (Se SHTsjø 2013/02). I samtale med mannskap på dette skipet48, kom det også fram at hele evakueringen måtte improviseres da den ene siden av skipet ikke var tilgjengelig, personell var av ulike grunner forhindret fra å møte fram til sine tiltenkte poster:

«Ingen var der de skulle være». – Båtsmann Hurtigrute/Explorer Cruise

Det ble derfor nødvendig for dem som kom seg til livbåtstasjonen å håndtere MOB-båt og livbåt. Den som skulle være livbåtfører dukket ikke opp, slik at han som etter planen skulle ta hånd om MOB-båten måtte føre livbåten. MOB-båten var allerede sjøsatt for å evakuere hardt skadde. Denne var bemannet av en annen. Etter en stund måtte den opprinnelige MOB-båt føreren også delta i evakueringen av passasjerer fra skipets salonger. I det hele tatt måtte de frammøtte improvisere etter hvert som situasjonen utviklet seg. At dette gikk så bra som det gjorde, tilskrives mannskapets erfaring og kjennskap til andres oppgaver.

Eksemplet ovenfor, og flere, har vist at hendelsesforløpet i ulykker sjelden utvikler seg slik en hadde tenkt på forhånd. Det vil være umulig å tenke seg alle mulige forløp. Derfor må en ha i tankene at det må improviseres og at en forsøker, på best mulig måte, å forberede både skipsledelse og mannskaper på at dette er situasjoner som svært sannsynlig vil kunne oppstå.

Dette må imidlertid ikke være til hinder for eller redusere viktigheten av å øve og utvikle beredskapen om bord.

Hvordan kan man så forberede og øve improvisasjon?

I en tid med større fartøyer, komplekse systemer, avansert elektronisk utstyr, automatisering og korte karrierestiger, er dette ikke alltid så enkelt å få til på alle fartøyer. Sesongmannskaper som har en kort tid om bord vil også være en utfordring. Dog vil nok kjennskap til og ferdigheter andre operasjoner enn dem man normalt opererer på kunne øke mulighetene for vellykket improvisasjon ved ulykker.

Med utgangspunkt i SHTsjø sin rapport etter ulykken med M/S Nordlys vil det være naturlig at øvelser gjennomføres med redusert mannskap. Dette inkluderer også redusert skipsledelse. Det må altså settes inn stedfortredere i hele beredskapsplanen. På mange skip er og har dette vært vanlig praksis. Men kanskje er dette ikke nok. Kanskje har også stedfortrederen falt fra (som tilfellet var i eksemplet ovenfor). En må her også ha i tankene her at mye teknisk utstyr, gasser og kjemikalier som finnes på skip vil kreve spesiell kompetanse for å håndtere trygt. Imidlertid vil dette ikke være til hinder for at personellet om bord får opplæring og mulighet for å opparbeide erfaring på andre områder enn deres egne. Også dette skjer på enkelte skip i dag som et ledd i den ordinære opplæringen. Særlig vil dette være aktuelt på områder som eksempelvis utsetting og bruk av MOB-båter og livbåter samt bruk av øvrige redningsredskaper.

Avslutning

Avslutning

Sikre at en har helt eller delvis kontroll på krisen

Kriseledelsen skal:
- Varsle internt og eksternt samt;
- Jobbe for å redusere konsekvensene av en hendelse
- Få skadene leget, reparert, eliminert så fort som mulig
- Bidra til at de og det som er rammet kommer tilbake til normalen så godt som mulig og så raskt som mulig (se
Etter krisen* under)

Etter krisen

Som nevnt i innledningen til kriseledelse er perioden etter at en krise er avsluttet viktig. Spesielt gjelder dette ivaretakelsen av personellet som har deltatt i håndteringen og som kan ha vært utsatt for store og mulig traumatiske fysiske og psykiske påkjenninger.

Debrief

Debrief avholdes snarest mulig etter hendelsen (senest 72 timer etter). Det bør ikke være mer enn 15 deltakere i et lokale hvor en kan være uforstyrret. Gruppen bør være mest mulig mest mulig homogen med felles opplevelser sammen med representanter for rederi

En samtale hvor de involverte mannskaper får gi uttrykk for sine opplevelser og følelser under og umiddelbart etter krisen. En samtale i gruppe eller enkeltvis, hvor de involverte får gitt uttrykk for det samme som i en defuse. Med den forskjell at her vil også rederiets representanter samt helsepersonell deltar. Målet er å redusere posttraumatisk stress og å kartlegge behov for flere samtaler eller ytterlige behov for hjelp. Her er det viktig med informasjon, ventilering/bearbeiding, poengtere det normale i å ha reaksjoner – unngå klientifisering (ikke gjøre normale reaksjoner til en sykdomstilstand).

Forløp av debrief:

Introduksjon: Presentasjon av ledelsen og deres funksjon samt deltakerne. Ledere klargjør hensikten med møtet og hvilke regler som gjelder – eksempelvis taushetsplikt. NB: poengtèr normaliteten i dette.

Faktafase: Alle får legge fram sin versjon av det inntrufne og utveksling av fakta kan finne sted. Her er det deltakernes oppfatninger som er viktige, ikke en "objektiv" sannhet.

Tankefase: Hva var din første, spontane tanke i hendelsen?

Reaksjonsfase: Utveksling av erfaringer, opplevelser, tanker, følelser, sinne, nervøsitet, redsel, hjelpeløshet, dødsangst, glede etc. – dette kan mildne ettervirkningene.

Symptom: Ledelsen tar ordet og søker å klarlegge ulike symptomer hos den enkelte, forklarer normaliteten og hvilke symptomer som muligens kan dukke opp seinere.

Kunnskap : Hensikten her er å normalisere traumereaksjoner. Ledelsen (psykolog, lege eller andre), går gjennom hvilke reaksjoner som er normale å ha etter kriser og råd om hvordan de kan håndteres.

Avslutning: Deltakerne får komme med noen sluttord og avklare om det er behov for flere møter.

Vanlige reaksjoner etter en krise

Reaksjonsfasen – en til tre dager, opptil fire til seks uker etter hendelsen:

Reaksjon Støtte – Defuse/Debrief
Sjokk Kollegastøtte. Samtale med kolleger som har hatt samme opplevelser.
De er ofte de eneste som helt ut kan forstå hva en har opplevd.
Forvirring Rederiet vil kunne hjelpe eller formidle profesjonell helsehjelp
Fortvilelse
Søvnmangel
Utmatting
Sorg

Mellomfasen – en til fire uker etter hendelsen:

Reaksjon Støtte – Hjelp – Systematisk oppfølging
Påtrengende minner Profesjonell hjelp fra helsevesenet
Unngår aktiviteter som påminner om hendelsen Kollegastøtte
Overspent Oppfølging fra rederiledelsen
Hypervåkenhet
Irritabilitet
Konsentrasjonsproblemer
Søvnproblemer
Sosial isolasjon
Emosjonell distansering
Endring i alkohol- eller medikamentbruk

Etterreaksjonsfasen – fire til seks uker opptil flere år

Reaksjon Langsiktig oppfølging
Psykiske og psykosomatiske problemer48 Jevnlig profesjonell hjelp fra helsevesenet
Jevnlig oppfølging fra rederiet

Målet er å få personer tilbake om bord eller gjøre dem arbeidsdyktige til annet arbeid.

Undersøkelser etter sjøulykke

Sjøulykke:

Med sjøulykke mener vi en hendelse der:
- mannskap, passasjerer eller andre om bord er omkommet eller betydelig skadet
- skipet er tapt eller betydelig skadet.
- det marine miljø er betydelig skadet som følge av forurensing
- eiendom utenfor skipet er betydelig skadet.

Arbeidsulykke:
- Med arbeidsulykke mener vi en hendelse som har medført skade på arbeidstaker om bord.
- Etter definisjonen vil en alvorlig arbeidsulykke også være en sjøulykke.

Det kan bli snakk om undersøkelser eller granskninger etter sjøulykker (kriser)49. Disse foretas av:

SHT – Statens havarikommisjon – sjø:

SHT skal kartlegge hendelsesforløp og årsaksfaktorer, utrede forhold av betydning for å forebygge sjøulykker og bedre sjøsikkerheten, og avgi og offentliggjøre en rapport med sine eventuelle tilrådinger når undersøkelsen er avsluttet. SHT vurderer ikke sivilrettslig eller strafferettslig skyld og ansvar. SHT er underlagt taushetsplikt.

Og/eller Politiet:

Ved mistanke om straffbare forhold i forbindelse med ulykke etterforskes dette av politiet. Den særordning som var for sjøfartsforhold ble opphevet ved endring av Sjøloven og en ulykke på/eller med skip håndteres likt med andre typer ulykker.

Etterforskningsansvaret ligger hos det enkelte politidistrikt. Nordsjøenheten ved Rogaland politikammer har fagansvar for sjøfartsforhold og yter bistand til det enkelte politidistrikt ved behov.

eller

Sjøfartsdirektoratet: Som kan også iverksette egne granskninger ette tillatelse fra SHT. Her er gjelder imidlertid ikke taushetsplikten.

Utøver normalt tilsyn i etterkant av en ulykke. Tilsynet kan munne ut i pålegg om utbedring. Overtredelsesgebyr iht. skipssikkerhetslovens kapittel 9 vurderes ved skipsulykker og alvorlige arbeidsulykker. Sikkerhetsmelding vurderes dersom det er viktige erfaringer å overføre til andre aktører. I tillegg ønsker direktoratet å identifisere forbedringspotensial i utforming av regelverket.

Kongen kan i forskrift gi nærmere regler om Sjøfartsdirektoratets undersøkelser av sjøulykker og andre hendelser.

Undersøkelsesmyndigheten skal gi Sjøfartsdirektoratet melding om alle sjøulykker som inntreffer, samt om alle grunnstøtinger og sammenstøt, jf. § 475 første ledd tredje punktum. Så snart undersøkelsesmyndigheten har avgjort om den vil iverksette undersøkelser av en sjøulykke eller ikke, skal Sjøfartsdirektoratet underrettes om denne avgjørelsen

Veiledninger:

http://www.sjofartsdir.no/upload/14645/page.html

http://www.sjofartsdir.no/upload/23088/page.html

Melding av personskade til NAV

Ved skade på arbeidstaker er det viktig å huske på meldingsplikten til NAV. NAVs skjema finner du på NAV hjemmeside.

Meldingsplikten til NAV gjelder for norske og utenlandske statsborgere som er ansatt på skip registrert i det ordinære norske skipsregister (NOR), norske og utenlandske statsborgere bosatt i Norge ansatt på norsk skip registrert i norsk internasjonalt skipsregister (NIS). Det samme gjelder for statsborgere av et EØS-land, samt utenlandske statsborgere som ikke er bosatt i Norge, men som betaler medlemskap til den norske folketrygden.

Varsling om sjøulykke

Melding ved ulykker

Skipsfører eller rederi skal snarest mulig gi muntlig melding til Hovedredningssentral eller [kystradio ved:
- tap av skip eller liv, eller
- betydelig skade på person, skip, last, eiendom utenfor skipet eller miljø, eller
- arbeidsulykke, selv om denne ikke er å anse som sjøulykke, der det kreves evakuering av den skadde

I forbindelse med drift av skip.


Rapportering av ulykker

Skipsfører eller rederi skal rapportere alle sjøulykker og arbeidsulykker skriftlig til Sjøfartsdirektoratet innen 72 timer etter hendelsen. Uavhengig av om en har gitt melding om ulykken eller ikke.

Vennligst benytt skjema: KS 0197 B Rapport om sjøulykker og arbeidsulykke\
Veiledning til skjema: Veiledning til rapport om sjøulykke og personulykke\
Link til: RSR 11-2008 Endring i sjølovens og skipssikkerhetslovens bestemmelser om meldeplikt\
Link til: RSR 11-2008 VEDLEGG 1\
Link til: RSR 11-2008 VEDLEGG 2\
Link til: RSR 11-2008 VEDLEGG 3

Redningstjenesten i Norge

Under følger lenker til beredskapsorganisasjonene i Norge:

Informasjon fra Hovedredningssentralen - JRCC
https://www.nfk.no/_f/i03be1e5c-0481-4c8f-9ebc-cff0c159a5d5/hovedredningssentralen-avd_leder-bent_ove-jamtli.pdf

Redningsselskapet:

https://www.redningsselskapet.no/om-oss/ledelse-og-organisasjon/


Kystvakten

https://forsvaret.no/kystvakten

RITS:

https://www.dsb.no/lover/brannvern-brannvesen-nodnett/artikler/rits/

Kystradio:

http://kystradio.no/bedrift/

Kystverket:

https://www.kystverket.no/

330 – skvadronen helikopter:

https://forsvaret.no/fakta/utstyr/Luft/Sea-King

NOFO

https://www.nofo.no/beredskap/


2.12 Personalledelse og administrasjon

Personalledelse

Personalledelse handler om å motivere sine underordnede mannskaper til å yte sitt beste, skape gode arbeidsforhold for den enkelte, utvikle og vedlikeholde gode holdninger, ta ansvar, være synlig og lydhør overfor ansatte og sørge for god kommunikasjon. Ansvaret for personalet skal være klart og entydig plassert i en organisasjon. I skipsfarten er det HR51-avdelingen på land som sitter med det øverste ansvaret for ansatte. Denne avdelingen sørger som regel for rekruttering, ansettelse og lønns-forhandlinger. De vil også ha oversikt over nødvendige oppdateringer av personellet og søke dem inn på ulike kurs. HR-avdelingen er også viktige støttespillere for skipsfører og mannskap ved ulike tilfeller som konflikter, omstillinger, sykdom, permisjoner og lignende. Som rederiets representanter, vil de ha ansvar for at det ansettes folk på skipene med riktige kvalifikasjoner i henhold til regelverk. Dette siste er nedfelt i lovs form ved Skipssikkerhetsloven (Se denne bokens Del I). Det er ellers et ganske omfattende regelverk som skal ivaretas i forhold til medarbeidere. Hovedsakelig er dette regelverket nedfelt i Skipsarbeidsloven med tilhørende forskrifter. (Se denne bokens Del I). Det tilligger denne avdelingen å sørge for å strategier og mål for utvikling og rekruttering av personell. Å legge en god kabal for å få gode team om bord er også en av deres oppgaver som kan være nokså krevende. Som nevnt tidligere, er det ikke alle som jobber like godt sammen. En annen særlig viktig oppgave er å sørge for at ansatte om bord får relevant informasjon om saker som vedrører dem. Dette kan gjelde rederiets visjoner og målsettinger, omstillinger i rederiets virke, nytt regelverk eller annet som har betydning for personellet om bord. De skal også bidra til å skape tilhørighet og god teamfølelse – gjøre de ansatte til rederiets folk.

HR-avdelingen samarbeider med andre avdelinger i rederiet og skipsledelsen om bord for å ivareta dette ansvaret på best mulig måte. Dette innebærer at skipsledelsen må være i tett kontakt med HR-avdelingen hva angår besetningen. Skipsføreren må gi tilbakemeldinger om blant annet kompetanse-behov, konflikter under oppseiling, anbefalinger om opp-mønstring av dyktige personer om bord, avvik og annen relevant informasjon. I samarbeidet med HR-avdelingen vil skipsføreren fungere som mellomledd mellom skip og landorganisasjonene og skal formidle informasjon begge veier (liason).

Skipsledelsen, og særlig skipsføreren, skal sørge for å følge opp HR-avdelingens arbeid om bord. Da et er slik at besetningen er den viktigste og mest kostbare ressursen for rederiet og om bord må skipsledelsen arbeide daglig for å utvikle og ivareta de ansatte på en slik måte at rederiets mål nås. Dette fordrer at ansatte kontinuerlig følges opp med oppdateringer om rederiets verdier og mål. Det må skapes en felles forståelse av hva som er hensikten med arbeidet om bord. Det at ansatte trives med å ta ansvar og være selvstendige betyr ikke at skipsledelsen kan lene seg tilbake og la det hele gå på automatikk. Oppfølging og motivering er påkrevet. Utvikling av medarbeidere er en kontinuerlig prosess. I og med at det ikke er skipsledelsen som rekrutterer og ansetter mannskaper, må de gjøre seg nytte av de folkene de har tilgjengelig. Dette kan være en utfordring dersom det skulle vise seg at rederiet ikke har vært gode nok i arbeidet med å finne de rette personene. Her må skipsledelsen kjenne sin besøkelsestid og formidle til HR-avdelingen hva slags kompetanse de foretrekker.


Noen hovedpunkter for personalledelse eller ledelse generelt:

Ta aktivt rollen som leder Ta ansvar når noe går dårlig eller galt. Snakk med besetningen og endre operative team om nødvendig. Slik opparbeides troverdighet, tillit og respekt.
Vær også dine underordnedes «advokat» ved behov.
Skap positivitet Informer kontinuerlig om visjoner og mål. Sett besetningen inn i den større sammenhengen som de jobber i. Dette kan skape tilhørighet, entusiasme og eierskap til eget arbeid. Folk blir sett og respektert utover skipssidene!
Vær klar på målene som forventes oppnådd Ta med ansatte ved planlegging og hold dem oppdatert underveis om framdriften. Skap felles mentale modeller. Gi klare beskjeder av hva som forventes av den enkelte. Endringer i målsettinger eller plan må formidles uten opphør for å unngå usikkerhet og misforståelser.
Selvstendighet Legg til rette for at de ansatte kan jobbe selvstendig ut ifra hva som med sannsynlighet vil kunne forventes av dem. Tenk dog på den enkeltes mestring – vær aktiv overfor opplæringsansvaret.
Motivere Snakk med den enkelte om hva som motiverer dem i arbeidet om bord (Maslow). Her vil det være variasjoner som en må, så langt det lar seg gjøre, ta hensyn til ved planleggingen av den enkeltes oppgaver. Følg om mulig opp deres ønsker innenfor de gitte rammene om bord. Dette kan skape trivsel og innsats.
Tilbakemeldinger Gi de ansatte tilbakemeldinger på godt og vondt. De fleste mennesker har behov for å bli sett. Åpne opp for at dette gjelde begge veier. En leder må tåle saklig kritikk fra underordnede uten at det går på autoriteten løs. Sanksjoner overfor den eller dem som kommer med saklig kritikk må unngås.
Faglig uenighet Gi uttrykk for at det er lov å være faglig uenige i et team. Oppfordre til diskusjon om hva som er den beste måten å utføre en jobb eller en operasjon på. Dette vil kunne skape engasjement hos besetningen. Flere hoder tenker som regel bedre enn ett og; «Der alle tenker likt, der tenkes det lite» som en klok mann sa engang.
Samarbeid Forsøk å bøte på knappe ressurser i forhold til antall ansatte tilgjengelig ved å legge til rette for samarbeid mellom de ulike departementene om bord.
Dette vil også være fordelaktig i en krisesituasjon der det blir nødvendig å improvisere. Folk får ferdigheter også utenfor sine respektive domener.

Personalledelse

Personalledelse er noe mer enn bare å lage planer for jobber og operasjoner og kontroller at den enkelte gjør hva hun eller han skal. Det handler om å skape de rette operative teamene, skape engasjement og sørge for god oppfølging av hvert enkelt besetningsmedlem slik at de føler seg sett og verdsatt. «Å være leder er ingen popularitetskonkurranse», sier Robert Mood, men man trenger ikke på død og liv å gå aktivt inn for å bli mislikt av besetningen. Da er det kanskje bedre å holde seg til gamle admiral Nelson; «A leader is a dealer of hope».

Medarbeidersamtale

Medarbeidersamtale vil kunne være et ypperlig verktøy for en leder til å avdekke om enkelte ansatte står i en situasjon som kan føre til stress eller er stressende. En medarbeidersamtale skal være mellom leder og underordnet. Mange rederier har egne skjemaer for slike samtaler. Det viktige er imidlertid ikke skjemaet og dokumentasjonskravet i henhold til fartøyets HMS – system. Dessverre er dette ofte realiteten. Det viktige er hva som sies i samtalen, at den som er underordnet tør å ta opp ting som kanskje ikke er særlig behagelige og at lederen ikke er redd for å komme med konstruktiv kritikk. Åpenhet er et must for en fruktbar samtale. En må imidlertid passe seg for å komme inn på private og personlige emner, dette vil kunne føre til at det framkommer saker som ledere flest ikke har kompetanse til å håndtere og gjøre en vrien sak verre. Selv om man som leder er satt til å håndtere mellommenneskelige forhold om bord, er man altså ikke psykolog eller lege. Det er i hovedsak tre punkter som ønskes belyst i en medarbeidersamtale:

  • Avklare gjensidige forventninger til arbeidsforhold og resultater innbefattet definisjon av konkrete mål for framtiden
  • Utvikle tillit og åpenhet for å fremme kommunikasjon og samarbeid i den daglige drift
  • Samtale om den enkeltes faglige utvikling – både muligheter og hvordan forholdene kan legges til rette

Begge parter skal ha informasjon to uker i forkant av planlagt samtale. Den skal være periodisk, dersom særlige forhold tilsier det tilfeldig og forpliktende. Som regel foretas en slik samtale årlig med en halvårlig, kort oppfølgingssamtale. Dette betyr at de avtaler som inngås under samtalen forplikter begge parter. Målsettingen er å ivareta rederiets og den underordnedes behov.

Tidspunkt for samtalen må være satt i god tid og må foregå i et skjermet rom uten forstyrrelser. Tidsbruk vil normalt være en til to timer. Både leder og underordnet må møte forberedt på den måten at de tenker gjennom sakene eller emnene som ønskes tatt opp. Det anbefales å ta opp få men viktige saker eller tiltak en tenker å gjennomføre. Blir det for mange saker eller tiltak, kan det lett bli mer egnet til forvirring enn til avklaring. Eventuelle tiltak gis prioritet etter viktighet. Informasjon gitt i medarbeidersamtalen er fortrolig og må ikke formidles til uvedkommende. Skal noe som er tatt opp bringes videre til andre, må det være enighet om det. Få dette skriftlig med signatur.

Administrasjon

Lederens administrative rolle omfatter ganske mange oppgaver, særlig i våre dager hvor kravet til skriftlighet og organisering er ganske så stort. Planer for og dokumentasjon på alt som foretas om bord legger beslag på store deler av lederens tid. Noen seilende vil hevde at mengden av administrative oppgaver går ut over ledelsesdelen. Her følger en uttalelser fra en skipsfører om noe av hva hans hverdag går ut på:

«Tilrettelegging av halvårlige internrevisjoner, uanmeldte inspeksjoner [SDIR Ytre etat], planlegging av øvelser minst et halvt år fram i tid, personaladministrasjon, sikkerhetsstyring og vedlikehold. Øvelser skal evalueres skriftlig og kvitteres for. Påtroppende vakt skal forta en vernerunde hver morgen med påfølgende skriftlig rapportering, som skal være klar til sjefsmøte neste ettermiddag. Nye mannskaper skal tas med på familiariseringsrunde som skal dokumenteres skriftlig, kvitteres og arkiveres, samt overvåking av passasjerer om bord/i land og lasting/lossing. IOP og CO2 opplæring skal utføres, verifiseres og underskrives...Det er ikke noe problem å få dagene til å gå» - Kaptein hurtigrute/cruise.

Noen av de administrative oppgaver som påhviler en leder:

  • Planlegge og følge opp vedlikehold og reparasjoner samt utarbeide verkstedlister
  • Planlegge og overvåke laste-/losserutiner
  • Sette vakter og utarbeide vaktinstrukser
  • Utarbeide stillingsinstrukser
  • Oppdatere skip og mannskap i henhold til myndighetskrav, sertifikater og standarder
  • Sørge for oppfølging av kvalitetsstyrings (QA52) – systemet (avvikshåndtering og revisjoner)
  • Sørge for oppfølging av HMS/HSEQ53
  • Sette opp driftsbudsjett og følge opp driftsbudsjett – økonomistyring
  • Planlegge og gjennomføre safety- og security øvelser
  • Pleie kontakt med eksterne partnere, myndigheter og andre interessenter

For å kunne utføre disse oppgavene og holde oversikten, brukes det i dag ulike styringssystemer. Av disse kan nevnes:

For å gjøre det enklere for ledere å ha styring er mange styringssystemer IKT-baserte, og det finnes flere systemer på markedet. Forskjellige rederier vil ha ulike systemer på sine skip. Denne boken vil derfor ikke fungere som opplæring i bruk av spesifikke systemer.

Et IKT-basert administrativt styringssystem er et system som har til hensikt å lette arbeidet for ledere, hjelpe dem til å holde god oversikt og styring. Noe av hva et slikt styringssystem kan bidra med:

  • Sikre etterlevelsen av myndighetskrav, regelverk og rederiets styringsprinsipper.
  • Gi en oversikt over organisasjonsstrukturen og styrende dokumenter. Heri inkludert myndighet og ansvar i henhold til regelverk, ISM – koden, STCW og rederiets spesifikke bestemmelser.
  • Dokumentstyringsrutiner.
  • Oversikt over kompetanse om bord – sertifikater, spesiell opplæring (kursbevis), helseerklæringer, pass og annen relevant informasjon om skipets besetning.
  • Rutiner for avviksbehandling, interne og eksterne revisjoner samt rapporteringsrutiner.
  • Oppfølging av HMS/HSEQ – eksempelvis journaler, referater og rapporter fra arbeidsmiljøutvalget.
  • Instrukser og prosedyrer (SOP) for jobber og operasjoner fartøyet er engasjert i. ROS-analyser og SJA.
  • Instrukser for vakthold, vaktplaner og hviletidsskjemaer.
  • Vedlikeholdsprogrammer hvor periodiske vedlikeholdsrutiner planlegges og registreres. Reparasjoner og tilfeldig vedlikehold registreres også her. Ofte er disse systemene harmonisert med SFI54 kontogruppe eller andre tilsvarende systemer.
  • Beredskapsplaner - Safety
  • Registrering av avholdte Safety- og Securityøvelser.
  • Budsjetter og økonomistyring.
  • Rutiner for ekstern kommunikasjon; Los, rapporteringer til myndigheter (toll, forsvar) SafeSeaNet, ISPS o.l.
  • Rutiner for kommunikasjon med og rapporteringer til befraktere og andre interessenter

Som nevnt vil ulike systemer ikke bli presentert her, men under vises en generell oversikt over hva de fleste leverandører av slike systemer vil kunne tilby:

Teknisk drift Periodiske vedlikeholdsoppgaver
Reservedelsbeholdning
Innkjøp, oversikt over leverandører av materiell, utstyr og deler
Kontroller og inspeksjoner
Reklamasjoner og garantier
Verkstedopphold
Logger og rapporter Registrering av avholdte Safety- og Securityøvelser.
Medisin
Arkiver over data Oversikt over besetningens kvalifikasjoner
Registrering og oversikt over besetningens hviletid
Avvikshåndtering Risikovurderinger
HMS/HSEQ
Forsikring
Planlegging Arbeidsplanlegging
Reiser
Økonomi Budsjett
Regnskap

Listen er ikke utfyllende

Hvilket system som velges vil avhenge av rederiets behov i forhold til dets størrelse, kompleksitet og offentlige krav om rapporteringer og dokumentasjon. Også forretningspartnere som operatørselskaper, befraktere og forsikringsselskaper vil kunne kreve spesielle rapporter og dokumentasjon. Uansett vil IKT-baserte styringssystemer lette arbeidet for ledere. Ikke minst fordi samme data brukes i flere sammenhenger ved bruk av krysskoblinger. Eksempelvis vil relevante data fra teknisk drift automatisk bli registrert under økonomi. Innkjøp av materiell, utstyr eller deler vil representere noen slike data.

Diverse administrative rapporteringer

Veiledning om innsending av skjema til SDIR:

https://www.sdir.no/om-direktoratet/ofte-stilte-sporsmalvanlige-sporsmal/innrapportering-via-skjematjenesten/
https://www.sdir.no/contentassets/0a03c27bc5474b77af5fe6a3607baf46/innsending-av-skjema.pdf?t=1562921233244

Melding til NAV om personskade:

https://www.nav.no/no/Bedrift/Skjemaer-for-arbeidsgivere/skjemaveileder/vedlegg-bedrift?key=235161

Varsling om fare- og ulykkessituasjoner på norske flyttbare innretninger:

https://www.sdir.no/contentassets/f4de0bfe3f914c1ea3239946bb6841d8/rsv_04_2017.pdf?t=1562920908386

Innrapportering av fartstid:

https://www.sdir.no/sjofart/for-rederi/innrapportering-av-fartstid/

Klarering

Rapporteringer og Ankomstmeldinger:
Før et skip skal anløpe en havn er det en del dokumenter som skal klargjøres. Disse kan deles inn i to ulike typer:

Pre-Arrival dokumenter (Forhåndsmeldinger):
Disse sendes elektronisk til myndighetene i den staten hvis havn eller havner en skal anløpe. Vanligvis 72, 48 og 24 timer før ankomst. Da ulike stater og havner har forskjellige spesielle bestemmelser, må en konferere med den enkelte stats regler. Bestemmelsene kan finnes i følgende publikasjoner:

Disse, og andre, kan kjøpes i bokform eller lisenser.

I noen havner er det rederiets agenter som håndterer rapporteringene, i andre tilfeller er det skipet ved skipsføreren som har direktekontakt med stats- og havnemyndigheter.


Eksempel:

Zeebrugge. Belgia

  • Arrival Crew and Passenger lists
  • Departure Crew and Passenger lists
  • Crew and Passengers effects declaration
  • Stores list
  • IMDG information
  • Waste Declaration

Alle disse dokumentene sendes agenten 48 timer før ankomst.

Vostochiny, Russland

  • Crew list
  • *General Declaration
  • Cargo Declaration
  • Master's Obligation
  • Ship stores (Fuel, Luboil and Water)
  • Ship stores (Bonded and Provisions)
  • Crew money Declaration
  • Vessels money Declaration
  • Narcotics list
  • Crew effects Declaration

Alle dokumenter sendes agenten innen 96 timer før ankomst

Havnedokumenter:

Disse leveres ved ankomst havn. Her er det slik at noen av eller alle dokumenter (pre-arrival) som allerede er innsendt kan kreves presentert også ved ankomst havn.

Eksempel:

Zeebrugge, Belgia

  • 4 Arival Crew lists
  • 3 Departure Crew Lists
  • 2 Crews effects Declarations
  • 4 Passenger effects declarations
  • 2 Stores Lists (Bonded and Provisions)

Vostochiny, Russland

  • 7 Arrival Crew lists
  • 2 Crew effects Declarations
  • 3 Stores lists (Deck and engine)
  • 3 Stores lists (Provision and Bonded)
  • 2 Narcotics lists
  • 2 Declarations of Crewmembers cash
  • 2 Declarations of Vessels cash
  • 1 General declaration – Russian version
  • 1 Application on Arrival – Russian version
  • 1 Bayplan
  • 1 Port of Call list
  • 1 WHO Health Declaration
  • 1 General Declaration – Russian form

Vostochiny, Russland

Departure
- 2 Departure Crew lists
- 1 Crew effect Declaration
- 1 Narcotics list
- 1 Declaration of Vessels cash
- 1 Application on Departure – Russian form
- 1 Stability calculations
- 1 Bayplan
- 1 Loading plan
- 1 Stores list (Deck and engine)
- 1 Stores list (Provisions and Bonded)

Som en ser av eksemplene over, er det ganske store variasjoner fra havn til havn. Det er derfor helt nødvendig at en setter seg grundig inn i hva som kreves i den enkelte stat og havn. De fleste havner har egne formularer for søppel deklarasjoner. Disse kan variere mellom havner i samme stat. Dette gjelde også for ISPS – rapporteringer og deklarasjoner. Her vil rederiet eller rederiets agent kunne være behjelpelig. Rederiets agent er rederens representant som tar seg av ulike formaliteter i de ulike havner rundt omkring i verden. Noen havner legger ut informasjon om ankomst/avgang på internett.


Arrival Singapore
Vessels need to comply with the notification and reporting procedures before and when they arrive in Singapore

Definitions of terms

The following are definitions of some terms used:

Notification of arrival (NOA) – The advance notice sent from a vessel to the Port Master stating the vessel's intention to enter Singapore.

Confirmation of arrival --The VHF radiotelephone report sent through a Vessel Traffic Information Service (VTIS) to the Port Master when a vessel is within the VTIS operational area.

Passenger vessel – A vessel carrying more than 12 passengers.

Height – The height declared by the vessel that measures vertically from the water-line to the highest point of the vessel. The cargo, equipment, structure or any extendible structures onboard can make up the highest point. The appropriate plans or documents must contain the height information and be carried onboard the vessel.

Notification procedures for arriving vessels

These notification procedures apply to passenger vessels or vessels of 300 GT or more. The owner, agent, master or person-in-charge of these vessels must notify the Port Master:

at least 12 hours prior to the vessels' arrival in Singapore;

once the vessel departs if they come from a nearby port with less than 12 hours steaming time to Singapore; or

at least 24 hours in advance if they carry hazardous and noxious substances in bulk. The notification must contain the details of such cargoes according to the Port Marine Circular No. 15 of 1998 .

The owner, agent, master or person-in-charge must send the Notification of Arrival report in the defined reporting format. Vessels arriving with residues or mixtures containing oil or noxious liquid substance must declare to the Port Master the quantity and content of such residues or mixtures on board the ship.

Vessels that will be or likely to discharge these substances within the port must provide the following information in item 11 – Slop/Sludge Indicator – of the Notification of Arrival report:

Quantity and content (including water) of such residues or mixtures to be discharged within the port (if any); and

Details of the arrangement made with the approved reception facility in the port for the discharge of such residues or mixtures.

Some examples on the Notification of Arrival reports:

Notification of Arrival from a master of a vessel \"Grace\" arriving from the east

Notification of Arrival from a master of a vessel \"Noble\" arriving from the west with slop/sludge on board and defective steering

Send the report to the Port Master by one of these means:

mailto:noa@mpa.gov.sg
Fax: (65) 6224 5776
Telex: RS 34970 (Answer Back PORTPM 34970)
Marinet (login required)

Confirmation procedures for arriving vessels
The confirmation procedures apply to the following categories of vessels that intend to call at Singapore:

Vessels of 300 GT or more;
Tug engaged in towing or pushing vessels with a combined GT of 300 or more; and

Any passenger vessels
These vessels must report the Confirmation of Arrival together with the vessels particulars to the VTIS by VHF radiotelephone.

Reporting points for Confirmation of Arrival

Make the Confirmation of Arrival report to the respective VTIS when the vessel is at any of the points shown below: View sectors 7 to 9 of the STRAITREP operational area

Reporting to VTIS East on VHF CH 10 - (Sector 9 of STRAITREP)

Approaching from the East (South China Sea) when Horsburgh lighthouse (01° 19.814'N 104°24.337'E) is abeam.

Approaching from the South via Selat Riau when Karang Galang Lt (01 ° 09.577'N104° 11.365'E) is abeam.

Approaching from the East Johor Strait when Eastern Buoy (01° 17.865'N 104° 05.894'E) is abeam.

Reporting to VTIS Central on VHF CH 14 - (Sector 8 of STRAITREP)This applies to vessels joining the traffic lane of the Traffic Separation Scheme (TSS) in the Singapore Strait between Longitudes 103° 44.6'E and 104° 02.1'E. Vessels must report after departing from the port or anchorages north or south of the TSS.

Reporting to VTIS West on VHF CH 73 - (Sector 7 of STRAITREP)

Approaching from the South via Selat Durian when Pulau Jangkat Beacon (00° 57.895'N 103°42.619'E) is abeam.

Approaching from the West (Malacca Strait) when Pulau lyu Kechil (01° 11.479'N 103° 21.140'E) is abeam.

Vessels coming from directions other than those specified above must call the appropriate East, West or Central VTIS operator as they reach the VTIS operational area. They should provide the vessel's position by bearing and distance from one of the following reference points: Pu lyu Kechil (01°11.466'N 103° 21.141'E), Sultan Shoal Lt (01°14.377'N 103° 38.884'E), Raffles Lt (01°09.606'N 103° 44.450'E), Sakijang Lt Bn (01°13.305'N 103° 51.275'E), Bedok Lt (01°18.544'N 103° 55.965'E), TgSetapa Lt (01°20.574'N 104° 08.135'E), Horsburgh Lt (01°19.814'N 104° 24.337'E)

The VHF Confirmation of Arrival report must contain the following information:

Vessel's name;

Call sign;

Present location (with reference to any one of the designated reporting points, e.g.when Horsburgh Lt is abeam);

Number of passengers and crew (applicable only for passenger vessels calling at Singapore);

Estimated Time of Arrival (ETA) at the first destination in the Port or the name of the pilot boarding ground for a vessel engaging the service of a pilot; and

Height of the vessel (applicable if height differs from that provided in the notification of arrival report)

Contact information of Port Master's Office

You may direct any queries to the Port Master's Office at

Tel: 6325 2453 or 6325 2369

Fax: 6325 2454

Vessels arriving in Singapore

Pre-arrival declaration for single hulled tankers

Pre-arrival notification and Notification of Arrival (NOA) procedures

Port clearance

VHF Communication

Items you may require

Forms Notification of Arrival reporting format
Legislation Port Marine Circular No. 15 of 1998
e-Services Marinet
Related pages Vessel Traffic Information Service (VTIS) , STRAITREP operational areas , [Reporting points for Confirmation of Arrival

An owner, agent or master must declare the arrival of their vessel within 24 hours upon arrival in Singapore at the One-Stop Document Centre (OSDC) or through Marinet

Declaration requirements on arrival

An owner, agent or master must make a declaration within 24 hours of a vessel's arrival in Singapore.

Declaration submission

The declaration requires the submission these documents:

Two copies of the completed General Declaration;

Original Port Clearance of last port of call;

Certificate of Insurance in respect of Civil Liability for Oil Pollution Damage (CLC 92). This applies to any vessels carrying a cargo that weighs more than 2,000 tonnes of persistent oil; and

IMO Certificate of Fitness for LNG/LPG and vessels carrying dangerous chemicals in bulk

These should be submitted to the MPA One-Stop-Document Centre (OSDC) (see below for address and contact).

Assignment of GDV Number

OSDC will allot a GDV Number (General Declaration of Vessel Number) on receipt of the required documents, and stamp the GDV Number on all copies of the General Declaration.

Retention of General Declaration for arrival of vessel

The OSDC will retain the original copy of the General Declaration for arrival of vessel and return a copy of it to the shipping agent.

Electronic Port Clearance (EPC) scheme

The shipping community may choose to carry out port clearance formalities for vessels at the offices of shipping agencies by using the EPC via Marinet.

EPC users can apply and obtain port clearance for vessels when they undertake and declare that their vessels are properly crewed, and possess the valid certificates and documents. EPC users need not present the original certificates for inspection at the OSDC before the vessel's arrival with this undertaking. However, EPC users should submit copies of the certificates to the OSDC if the last recorded status with the MPA has expired or changed.

EPC users no longer need to submit the last port clearance certificate and arrival crew list and/or passenger lists to the MPA's OSDC (since 1 March 2008). EPC users only need to retain the vessel's last port clearance and departure crew list and/or passenger list for 3 months. EPC users will still need to produce the required documents for the MPA's sighting during audits. Any wrongful declaration may lead to prosecution action.

Apply for the EPC scheme

Creation of a vessel record

[The shipping agents of vessels calling for the first time or were renamed since their last visit may apply for the creation of a vessel record to facilitate the submission of General Declarations through [Marinet.

Contact information and opening hours of OSDC
MPA One-Stop-Document Centre (OSDC)
7A Keppel Road #01-26
Tanjong Pagar Complex
Singapore 089054
Tel No: (65) 6325 2374
Fax: (65) 6325 2376
mailto:osdc\@mpa.gov.sg

Opening hours:
Mondays to Fridays - 8:00 am to 5:30 pm
Closed on Saturdays, Sundays and Public Holidays
Closed for lunch from 1.00 pm to 2.00pm on weekdays


Departure Singapore
An owner, agent or master of a vessel must make a declaration before departure.

Declaration requirements on departure

An owner, agent or master must make a declaration before the vessel's departure from Singapore.

Declaration submission

The declaration requires the submission these documents:

  • Two copiesof the completed General Declaration (Complete all the details including the departure date of the vessel and the GDV number. The GDV number for arrival and departure is the same for each port call.);
  • Certificate of Registry;
  • Load Line Certificate;
  • Passenger Ship Safety Certificate (for passenger vessel only);
  • Cargo Ship Safety Construction Certificate;
  • Cargo Ship Safety Equipment Certificate;
  • Cargo Ship Safety Radio Certificate;
  • Certificate of Insurance or other Financial Security in respect of Civil Liability for Oil Pollution Damage (CLC 92). This applies to a vessel carrying in bulk a cargo of more than 2,000 tonnes of persistent oil;
  • Certificate of Fitness issued pursuant to IMO Codes on vessels carrying liquid bulk dangerous substances (including liquefied gases);
  • Crew List (in duplicate);
  • Passenger List, if applicable (in duplicate);
  • International Oil Pollution Prevention (IOPP) Certificate with approved Shipboard Oil Pollution Emergency Plan (SOPEP) and if applicable, compliance with Regulation 13G and 13H of Annex I to MARPOL 73/78;
  • International Tonnage Certificate (ITC69);
  • Certificate of Insurance for passenger vessel;
  • International Safety Management (ISM) Code with approved Document of Compliance (DOC) and Safety Management Certificate (SMC);
  • International Ship Security Certificate;
  • International Air Pollution Prevention Certificate;
  • International Sewage Pollution Prevention Certificate;
  • Bunker Convention Certificate

The agent will get back the originals of these certificates after inspection. MPA accepts certified true copies of these certificates endorsed by the proper issuing Authorities in the absence of the originals. These statutory and mandatory certificates of the vessel shall be in force when the vessel proceeds to the sea.

Safety Equipment Certificate of heavy-lift vessel loading oilrig
The total number of people onboard a heavy-lift vessel loading an oilrig and the riding crew must be within the total number of life-saving appliances stated in the Safety Equipment Certificate at the time of departure. A dispensation from the flag State of the heavy-lift vessel is required if this criteria cannot be met.

Manning requirement
The Shipping Division of MPA conducts safe manning checks for Singapore-registered vessels. Call 6375 6224 for any enquiries.

Issuance of Port Clearance Certificate
MPA issues Port Clearance Certificates to vessels that have met the requirements above and paid the port dues. The agent should ensure receipt of all the vessel's documents before leaving the counter at OSDC.

Section 46(1) of the MPA Act (Cap.170A)

requires that all vessels leave the port only when the Port Master grants port clearance.

Departure within 48 hours

A vessel must leave the port within 48 hours or a shorter period specified by the Port Master after obtaining the port clearance according to Section 47(1) of the MPA Act (Cap.170A).

An agent must return the Port Clearance Certificate to the Port Master within 6 hours after the departure period if the vessel failed to depart during the departure period. Obtain a fresh port clearance if required.

Vessel not granted Port Clearance

These vessels will not receive port clearance:
- Vessels arrested by the Sheriff of the High Court;
- Vessels detained for non-compliance with provisions of the MPA Act (Cap.170A) or any other written laws; or
- Vessels with owners or masters who have failed to comply with the provisions of the MPA Act (Cap.170A) or any other written laws.
- Vessels with owners or masters charged with an offence under any of the provisions of the MPA Act (Cap.170A) or any other written laws.

Electronic Port Clearance (EPC) scheme

The shipping community may choose to carry out port clearance formalities for vessels at the offices of shipping agencies by using the EPC via Marinet.

EPC users can apply and obtain port clearance for vessels when they undertake and declare that their vessels are properly crewed, and possess the valid certificates and documents. EPC users need not present the original certificates for inspection at the OSDC before the vessel's departure with this undertaking. However, EPC users should submit copies of the certificates to the OSDC if the last recorded status with the MPA has expired or changed.

EPC users no longer need to submit the last port clearance certificate and departure crew list and/or passenger lists to the MPA's OSDC (since 1 March 2008). EPC users only need to retain the vessel's last port clearance and departure crew list and/or passenger list for 3 months. EPC users will still need to produce the required documents for the MPA's sighting during audits. Any wrongful declaration may lead to prosecution action.

Apply for the EPC scheme

Contact information and opening hours of OSDC

MPA One-Stop-Document Centre (OSDC)

7A Keppel Road #01-26

Tanjong Pagar Complex

Singapore 089054

Tel No: (65) 6325 2374

Fax: (65) 6325 2376

mailto:osdc\@mpa.gov.sg

Opening hours:

Mondays to Fridays - 8:00 am to 5:30 pm

Closed on Saturdays, Sundays and Public Holidays

Closed for lunch from 1.00 pm to 2.00pm on weekdays

Vessels departing from Singapore

Items you may require

Forms General Declaration, Application for the EPC scheme]
Legislation MPA Act (Cap.170A)
e-Services Marinet

Ved entring av Panama kanalen:

https://www.pancanal.com/eng/op/forms.html

Suez kanalen: https://www.suezcanal.gov.eg/English/Pages/default.aspx

For å sende inn ankomstmeldinger i Norge og EU-land brukes SafeSeaNet som i Norge administreres av Kystverket. Se lenkene under for informasjon og veiledning.

https://www.kystverket.no/Maritime-tjenester/Meldings--og-informasjonstjenester/Meldingstjenesten-SafeSeaNet-Norway1/veiledning/krav/

MARSEC skjema (brukes kun som mal for innhold i meldinger og skal ikke sendes selv):

https://www.kystverket.no/globalassets/meldings--og-informasjonstjenester/ssn/marsec.pdf

Pre-Arrival report EMSA:

https://eur-lex.europa.eu/legal-content/DA/TXT/PDF/?uri=CELEX:02009L0016-20151231&from=EN s. 40 - 42

I tillegg til dokumenter som er vist til ovenfor, vil det bli spørsmål om å forevise sertifikater og dokumenter i henhold til IMO/FAL-2:

http://www.imo.org/en/OurWork/Facilitation/docs/FAL%20related%20nonmandatory%20instruments/FAL.2-Circ.131-MEPC.1-Circ.873-MSC.1-Circ.1586-LEG.2-Circ.3.pdf

Lenken under leder til bestemmelser for rapporteringer til myndigheter underveis i seilasen. Eksemplet er for passasje av Øresund mellom Danmark og Sverige.

Soundrep: https://www.sdir.no/contentassets/bc23825302d6469b9971bc5db77d44a6/msc.31488.pdf?t=1562920316780

Miljø - Se miljøforskriften:

https://lovdata.no/dokument/SF/forskrift/2012-05-30-488?q=milj%C3%B8messig%20sikkerhet

I forbindelse med miljømessig drift av skip, vil det måtte føres registreringer over forbruk om bord. Her må en se på det enkelte rederis kvalitetssikringssystem (QA) for hva som skal registreres og hvordan.

Rapportering av drivstofforbruk:

https://www.sdir.no/contentassets/a77f185113a64f3daa61208e098ffe8a/rsr-02-2018.pdf?t=1562920733115

Lenken under fører til SDIR: «Kampanjesjekkliste 2019» som er en sjekkliste for dokumenter og andre krav i forbindelse med miljøhensyn.

https://www.sdir.no/contentassets/705fc7a426364ca6bbfdee64dddec70e/kampanjesjekkliste-2019.pdf?t=1562920113878

I tillegg til meldinger og rapporteringer til offentlige myndigheter, kommer spesielle ankomst-meldinger til kommersielle aktører som befraktere og klasseselskaper. Dette omtales i denne bokens Del III.

Verkstedstyring

Et rederi vil, i løpet av driften, måtte forholde seg til et skipsverft, enten det gjelder nybygg, klassing, reparasjoner, eller ordinert planlagt vedlikehold. Opphold ved et verksted belaster et rederis økonomi i nokså høy grad, ikke bare ved kostnadene ved selve oppholdet, men også inntektstap ved at skipene tas ut av drift. Er skipet chartret på Time chart vil det mest sannsynlig være off-hire i verkstedsperioden (se under befraktning i denne boken). Skip vil være engasjert ved fraktavtaler hele året, det er derfor nødvendig at avbrekk i inntjeningen begrenses så mye som mulig. Derfor må et verkstedsopphold planlegges og følges opp svært nøye. En forsinkelse ut fra verftet vil kunne medføre kansel-lering av oppdrag og skade på rederiets omdømme med tanke på mulighetene for nye avtaler med befraktere med påfølgende økonomisk tap og, i verste fall, opphør av driften (konkurs).

Når et nybygg55 eller at annet opphold ved et skipsverft skal planlegges og gjennomføres, ses dette på som et prosjekt og en benytter den samme metodikken som en ville gjort i et hvilket som helst annet prosjekt. (se under prosjektledelse i denne boken). I korte trekk handler det om å:

Organisere og utpeke ansvarlige for prosjektet og definere myndighet Bestemme hvem som skal delta i prosjektet og hvilken myndighet den enkelte skal ha under planlegging og gjennomføring av verftsoppholdet. Det må også fattes vedtak om hvordan disse prosessene skal organiseres.
Utarbeide verkstedlister Skipsledelsen i samarbeid med rederiets landorganisasjon (drifts-, teknisk- og økonomi-avdelinger). Her må en gå så nøye til verks som mulig for å unngå at det dukker opp ting som må fikses i løpet av verkstedsoppholdet. Uforutsette reparasjoner kan komme til å bli svært dyre.
Sertifiseringer, tilsyn Når skipet tas ut av drift for opphold på verksted, kan det være kostnadsbesparende å sørge for fornyelse av sertifikater når en først er ute av drift. Her tenkes det både på sertifikater utstedt av offentlige myndigheter og av anerkjente klasseselskaper. Inspeksjoner fra myndigheter og klasse må bestilles i god tid innen verkstedsoppholdet er aktuelt.
Inspeksjoner, besiktelser;
Vettinger56
Anbudsrunder Rederiet sender ut verkstedlistene til ulike verft for å få en pris og tidsbruk. Tidsbruken er vel så viktig som prisen da det, som nevnt, koster å ta et skip ut av drift. en må også vurdere verftenes beliggenhet i forhold til skipets planlagte seilingsrute. Det kan bli dyrt å sende et skip langt unna neste lastehavn etter verkstedet bare grunnet en lav anbudspris.
Klarering Innklarere skipet ved den aktuelle havnen. Sjekk særlig forhåndsrapporteringer (Advance- eller Prior- Notices)
Klargjøring av skipet - Gassfriing og rengjøring av tanker og rom samt utlufting av stengte rom – sjekk stabilitet og trim - Demontering for å sikre tilgang i forbindelse med reparasjoner og inspeksjoner
- Planlegge dokkingen i samarbeid med dockingmaster ved verkstedet – se nøye på plassering av dokk-puter
- Klargjør muligheten for strøm- og vanntilkobling samt bruk av dusjer, vaskerom og toaletter

Ved et nybygg vil denne prosessen være mer omfattende og kreve et langvarig byggetilsyn ved rederiets folk (inspektører, skipsførere og chiefer). Enkelte rederier leier inn private inspektører med spesialkompetanse på tilsyn ved nybygg (også for ordinære verkstedsopphold) for slike prosjekter.

Når skipet har kommet i dokk - sjekk at skipet ligger riktig på putene i henhold til dokkings-planen, gjør det ikke det risikerer man store skader på skipsbunnen. Deretter arrangeres et møte med verkstedets folk hvor deltakerne ved oppholdet presenteres og den enkeltes ansvar og myndighet avklares. Det samme gjelder for enighet om rapporteringsrutiner og daglige oppfølgingsmøter. Planen for verkstedsoppholdet gjennomgås nøye – både hva som skal gjøres i hvilken rekkefølge og tidsbruken på de enkelte operasjoner og totalt. Kritiske punkt i planen i forhold til ferdigstilling av arbeider og tidsbruk gjennomgås med planer for hvordan avvik skal håndteres. Avvik vil (nesten) alltid oppstå, så det er veldig viktig at den tenker gjennom disse på forhånd og har en plan for å hånd-tere disse. En må også drøfte planen for de arbeider skipets egne folk skal gjennomføre slik at det ikke oppstår kollisjoner med verkstedets folk.

Ved daglige møter mellom skipets og verkstedets folk gjennomgås progresjonen i arbeidet og legges planer for neste dag eller dager. Skulle det vise seg at det er avvik fra oppsatte planer tas disse opp og det må finnes løsninger for å komme på rett kjøl igjen. Det er særdeles viktig, som nevnt, at det ikke oppstår forsinkelser. Ved milepæler eller kritiske punkter må en gå gjennom det som er gjort så langt og stipulere tidspunkt for ferdigstilling av hele verkstedsoppholdet. Rapporter sendes rederiet. Dersom det skulle oppstå alvorlige avvik eller at det er fare for at oppholdet ved verftet blir lenger enn planlagt må rederiet varsles umiddelbart.

Verkstedlister:
Disse vil være under utarbeidelse gjennom hele året (rullerende verkstedliste). Her registrerer man ting som, av ulike årsaker, ikke kan ordnes av besetningen om bord og som må gjøres på verksted. Dette kan godt være arbeider som skipets besetning kan utføre, men at det krever lengre stans i skipets operasjoner for å få det gjort. Her må det spesifiseres hva egen besetning kan utføre og hva som krever kompetanse fra verksted.

Underveis i planleggingen (dokkingspesifikasjon) klargjøres alt av tegninger og spesifikasjoner (GA-tegninger), dokking-planer (oversendes docking-master), safety-planer, tankplaner, planer over elektrisk anlegg, bunnpluggplan for å nevne noen. Nødvendig verktøy skaffes til veie.

Det lages en oversikt over materiell som er aktuelt for oppholdet og hvorvidt det er verkstedet eller rederiet som skal levere alt eller deler av dette. Materiell som det er rederiets ansvar å skaffe til veie må bestilles i god tid slik at en ikke behøver å vente på dette. Sjekk leverandørenes økonomiske stilling og omdømme. Det kan bli dyrt å måtte vente på materiell som ikke ankommer i tide.

Skal det males må type og kvalitet spesifiseres, bestilles i god tid og kontrolleres ved levering. En må se etter at riktig typer og kvalitet er levert. Dersom malingsleverandøren gir en eller annen form for garanti på malingen, må de varsles slik at de kan sende sin egen inspektør om de måtte ønske det.

En må også ta med hvem som er ansvarlig or HSEQ om bord, ønsket tidsrom for dokkingen, kvalitetskrav til arbeider som skal utføres fra verftets side, arbeid i forbindelse med klasse skal utføres i henhold til dennes standard og godkjennes av klasseselskapet.

Er det behov for ekspertise som verken skipets besetning eller verkstedet kan forskaffe, må det gjøres avtaler med slikt personell i god tid før verkstedsoppholdet. Også her sjekkes økonomi og omdømme.

Når verkstedlisten er ferdig utarbeider rederiet et anbudsdokument som oversendes aktuelle skipsverft for å hente inn anbud på det planlagte verkstedsoppholdet. Her er det viktig at man sjekker og dobbelt-sjekker at alt har kommet med – det kan bli dyrt å måtte fikse på ting man har oversett eller glemt. Skulle det vise seg at det allikevel dukker opp tilleggsarbeider, må en få avklart på hvilke vilkår en skal forholde seg til slike. Her vil tidsbruken og nødvendigheten veie tungt. Det må også avklares hvem som skal besørge godkjenning fra myndigheter og/eller klasse.

Sertifiseringer og inspeksjoner(surveys):
Om en skal foreta inspeksjoner fra myndighetene i forbindelse med verkstedsoppholdet, må dette bestilles ved å send en begjæring til SDIR: https://www.altinn.no/skjemaoversikt/sjofartsdirektoratet/begjaring-om-tilsyn-pa-fartoy/ eller [https://www.sdir.no/sjofart/fartoy/tilsyn/begjaring-om-tilsyn/. Husk at det også skal foretas en egenkontroll før et tilsyn. Skjema finnes på; [https://portal.sjofartsdir.no/pdf/KS-0103%20Erkl%C3%A6ring%20om%20rederiets%20egenkontroll%20NOB.pdf

Periodiske besiktelser er nedfelt i FOR-2014-12-22-1893; Forskrift om sertifikat m.m. for norske skip og flyttbare innretninger» - https://lovdata.no/dokument/SF/forskrift/2014-12-22-1893

Tilsyn fra myndigheter eller klasseselskaper: Her kan det være at en representant fra et klasseselskap også utfører besiktelse på oppdrag fra myndigheter. Uansett hvem som kommer for å inspisere eller besikte skipet plikter man å legge til rette for at inspektørene kan komme til for å undersøke alt som er «due» for inspeksjon57. (Se denne bokens Del I, 1.12 – Tilsyn). En må påse at en er innenfor tidsrammen som gjelder for besiktelse av de ulike sertifikater. Tidsrammer finner man i «Forskrift om sertifikat m.m...».

For klasseselskapenes regelverk er det også påkrevet med periodiske besiktelser:

  • 5 års fornyelsesbesiktelse
  • 2,5 års mellombesiktelse
  • Årlig klassebesiktelse

Klassens besiktelse kan foretas innenfor en ramme på +- 3 måneder (tidsvindu på 6 mnd.) rundt fastsatt dato for besiktelse. Gjelder det hovedklasse er tidsvinduet 3 måneder før besiktelsesdato. Denne kan påbegynnes 15 mnd. før forfall, men må være avsluttet innenfor 3 mnd. vinduet. Besiktelsen må være avsluttet innen forfall for slik besiktelse. En må forvisse seg om at verkstedsoppholdet er innenfor denne tidsrammen dersom en ønsker å bestille besiktelser under oppholdet. Skulle det være skader på skipet som kan berøre klassen, skal selskapet som har klassifisert fartøyet varsles slik at den kan besiktiges sammen med en representant for klasseselskapet. Hva omfanget av de ulike tilsyn er, vil gå fram av klassens regelverk og klasse/klassenotasjon for det enkelte skip.

Det kan også vise seg nyttig for rederier som yter maritim service overfor petroleumsnæringen å bestille vetting for godkjenning av skip.


2.13 Organisasjonsteori og autoritet

Ulike lederskapsteorier i nyere tid

De siste hundre år eller så har det vært ulike filosofier om organisering av arbeidet. Dette har spent fra rent mekaniske analyser til psykologiske betraktninger. I det følgende presenteres kort noen av de viktigste og som har hatt betydning for organiseringen i arbeidslivet. Det må imidlertid presiseres her at organiseringen av et arbeid vil være avhengig av arbeidets art og omfang. Det vil være forskjeller på rene prosjekter og rutinemessige operasjoner.

Scientific management

Taylorismen er typisk for denne måten å tenke seg hvordan arbeidslivet skal fungere. Det tas utgangspunkt i vitenskapelig utformede metoder og alt tankearbeid skal flyttes fra «dørken» til ulike planavdelinger. Taylor mente at en beste ledelsen er den som baserer seg på riktig vitenskap. Annet vil føre til ineffektivitet og økonomisk tap. Denne filosofien ble utformet for bruk i industriell masse-produksjon. Effektiviseringen av masseproduksjon på 1900-tallet, som samlebåndsproduksjon, var sterkt påvirket av Taylors tankegods. I dag kritiseres Taylor for sitt menneskesyn, som baserte seg på at menneskenes eneste motivasjon er økonomi og at unnasluntring er en naturlig tendens. (McGregor teori X). Taylorisme brukes i dag om organisasjoner med høy grad av spesialisering og sentralisering.

En av pionerene innen bilproduksjon, Henry Ford sies å ha oppfunnet samlebåndsproduksjonen. Han satte også prisene på sine biler ned slik at de ansatte fikk råd til å kjøpe seg en Ford. Videre drev han med sosial boligbygging, fokuserte på arbeiderhelse og jobbet mot drukkenskap i arbeiderklassen. Noen japanske bilprodusenter har drevet på samme måte opp til i dag. I dag betegner den såkalte fordismen produksjonsmåter som er standardiserte.

I stikkords form kan dette oppsummeres:

  • Skille mellom det å tenke og det å utføre
  • Ingeniøren eller funksjonæren (lederen) står for tankevirksomheten
  • Arbeiderne utførere det som lederen har tenkt ut
  • Tidsstudier – "best way of work"
  • Ingen satsing på utdanning
  • Ingen medbestemmelse
  • Ikke teamwork

Byråkrati

Den tyske sosiologen Max Weber mente at opprettelsen av et strengt hierarkisk system med et formelt regelverk var nødvendig for en organisasjon. Målet var likeverdig bedømmelse av like tilfeller. Alle må ledes eller styres ved detaljerte normer og regler. Han så for seg klart avgrensede myndighets-, ansvars- og kompetanseområder innenfor de enkelte stillinger med tilstrekkelig autoritet og detaljerte tvangsmidler. Det vill også være behov for et klart definert hierarki der lavere posisjoner overvåkes og kontrolleres av en høyere posisjon. All kommunikasjon mellom de ansatte i organisasjonen skal være upersonlig. Jobb og privatliv skal være klart adskilt.

I stikkords form:

  • Formalisert arbeidsdeling med samsvarende klart opptrukne ansvarsområder
  • Autoritetsstrukturen er hierarkisk, slik at det er klart hvem som er over- og underordnet (som det alltid har vært og fortsatt er til sjøs)
  • Saksbehandlingen følger nedtegnede regler og instrukser
  • Saksbehandlingen foregår skriftlig, til enhver sak må det foreligge dokumenter som arkiveres
  • Ansettelse og tjeneste i byråkratiet forutsetter formell utdanning og trening
  • Byråkratiet tar ikke hensyn til klientens person og status eller lignende når det tar sine beslutninger
  • Byråkraten har ingen privat råderett over organisasjonens ressurser, uansett hvor fritt han eller hun forvalter dem i embetets medfør
  • Administratorene er uavsettelige (Unntatt ved grove tjenesteforsømmelse eller kriminelle handlinger)
  • Avansement i organisasjonen foregår etter ansiennitetsprinsippet50

Eier og administrasjon skal være adskilt og alle beslutninger, iverksettinger og transaksjoner skal dokumenteres. Makten tilligger stillingen. Ansettelsesforhold skal være klare med en kontrakt. Det skal også opprettes et system for forfremmelse og karriereutvikling basert på ansiennitet og resultater.

Ledelsen deles inn i fem ulike funksjoner (Henri Fayol):

  • Adminstrativt
  • Teknisk
  • Kommersiell
  • Finansiell
  • Sikkerhetsmessig

Administrasjon ses på som den viktigste funksjonen i en organisasjon. Administrasjon må ikke forveksles med ledelse som har med langsiktige målsettinger og strategier å gjøre. Administrasjonen skal administrere det som er bestemt av ledelsen.

Human relations

Etter andre verdenskrig kom arbeidslivsforskere fram til at teknologien ikke var det viktigste for å oppnå effektiv drift. Mellommenneskelige forhold – human relations – var viktigst. Innføring av teknologi reduserte effektiviteten. Arbeidsmiljøet ble framholdt som den sterkeste faktoren for å oppnå effektiv produksjon. Man gikk fra å tenke på en organisasjon som ledere og arbeidere adskilt til å se dem for seg som team. Tanken er at individer bør arbeide i selvstyrte (autonome) team. Dette førte til demokrati på arbeidsplassene med delegering av myndighet (ansvar)51. Blant annet fikk man Thorsruds psykologiske jobbkrav. (Se under motivasjonsteori her)

En bedrift ble ansett som mer enn en økonomisk enhet, den er også sosial organisasjon der forskjellige individer må samarbeide. Alle medlemmene i en organisasjon er ansvarlig for egen arbeidssituasjon og trenger derfor informasjon. (Mary Parker Follett) Sentralt i hennes tankegods:

  • Gruppedynamikk
  • Teamarbeid
  • Kollektive beslutninger
  • Demokratisk fordeling av makt
  • "Power with" i stedet for "Power over"

Her er også Ouchi representert ved sin teori Z. (Se over)

Autoritet

Dette er et begrep som går ut over ren makt. Autoritet kjennetegnes ved at denne oppfattes som rettmessig og legitim av underordnede. Dette betyr at de underordnede ser på en leders bruk av sin autoritet, eksempelvis ved beslutninger og ordrer, som noe han eller hun har rett til i kraft av sin stilling, kompetanse eller erfaring eller alle tre. Chiefen har autoritet overfor maskinbesetningen i kraft av sine sertifikater og sin stilling om bord, men også i kraft av at de underordnede har en oppfatning av at han eller hun er kompetent. Autoritet kan også sies å gjøre det mulig å få gjennomført mål på tross av andres interesser uten at det skjer mot deres vilje. Underordnede kan godt være uenige i lederens beslutninger, men aksepterer og forholder seg lojalt til disse.

Den tyske sosiologen Max Weber skiller mellom tre typer autoritet:

Max Weber: autoritet

  • Tradisjonell autoritet: Sånn har det alltid vært; kapteinen er kaptein og bestemmer
  • Karismatisk autoritet: En person med sjarm og evne til å skape tillit og lojalitet. Dette kjennetegner ofte politiske ledere.
  • Legal-rasjonell autoritet: Autoritet gjennom lover og regler. Formell autoritet.

Dette leder oss innpå formell vs. uformell autoritet. En formell leder er leder i kraft av sin stiling og de fullmakter denne gir for å lede. En uformell leder er en som er den egentlige lederen, den som har størst autoritet blant mannskapet. Denne personen trenger ikke å ha formell kompetanse, men kan ha erfaring som inngir høy grad av tillit. Folk stoler ofte mer på denne enn på den formelle lederen. Når det er sagt, så kan den formelle lederen også være den uformelle. Dette vil være en ideell situasjon. Dersom en har en formell leder (eks. overstyrmann) og en uformell leder (gammelmatrosen) kan dette gi ulike utslag. Dersom disse to er samkjørt og overens, er det sjelden noe problem. Er de derimot uenige kan dette skape vanskelige forhold for det øvrige mannskap; lojalitetskonflikt, usikkerhet og ofte et dårlig psykososialt arbeidsmiljø.


Lederstiler

Når en skal se på ulike lederstiler kan det være greit å ha i tankene noen teorier om en del generelle grunnleggende menneskesyn. Hvordan en leder eller en organisasjon ser for seg at de underordnede, eller folk generelt, tenker og hvilket forhold de har i forhold til det å arbeide vil kunne være utslagsgivende for lederstilen og organiseringen av arbeidshverdagen. En mye brukt teori om menneskesyn i ledelsessammenheng er McGregors teori X og Y:

Teori X:

Mennesker er i utgangspunktet late og lite ambisiøse. De må styres, kontrolleres og straffes for å utføre et arbeid.

Teori Y:

Folk flest er ambisisøse, arbeidsomme, tar initiativ og søker ansvar. For slike er det like naturlig å arbeide som å leke.

I tillegg har vi en teori av Ouchi (Teori Z); en utvidelse av McGregors teorier. Forenklet går denne teorien ut på at mennesker ønsker å arbeide i team, byge gode og nære relasjoner til medarbeiderne og lederne. Det samme forholdet ønsker de å ha til sine underordnede. Familie, kultur, tradisjoner og sosiale institusjoner er like viktige som arbeidet selv. Også kalt «Japanese management» da en del industri i Japan var organisert som «one big happy family». Bedriften var involvert i alle de ansttes forhold, også private.

Det er her viktig å være klar over at de ulike menneskesyn vil kunne variere ut ifra erfaring og kultur. Dette blir omtalt senere i denne delen av boken.

Nedenfor presenteres noen vanlig brukte betegnelser på lederstiler:

Her må en være klar over at hvilken av disse stilene en leder velger vil avhenge av situasjon og hvilke mannskaper han eller hun er satt til å lede. Dette leder oss inn på begrepet situasjonsbestemt ledelse.


2.14 Opplæring om bord og veiledning

Opplæring

Om bord er det særlig fire ulike situasjoner hvor opplæring vil være aktuelt:

  1. Lærlinger og kadetter
  2. Nyansatte
  3. Ny teknologi og nye systemer
  4. Sikkerhet (beredskap) og sikkerhetsstyring

Krav til instruktør om bord og assessor er nedfelt i kvalifikasjonsforskriftens § 13.

Når man skal planlegge opplæring, er det en del pedagogiske momenter det kan være fordelaktig å være klar over. I det følgende skal vi se på noen av disse momentene.

Før opplæringen starter, vil det være på sin plass å kartlegge forkunnskapen til dem som skal motta denne. En del spørsmål bør stilles før man setter i gang:

Hvilken utdanning har de, har de tatt noen kurser utover grunnutdanningen, hvilken erfaring (fartstid: hvilken fart, skipstype etc.) har de, er det noen spesielle særtrekk ved kulturen de kommer fra, språk og kjennskap til aktuell og relevant terminologi? En må også se på hvem som skal ha opplæring, er det enkeltindivider eller homogen52- kontra heterogen53 gruppe?

Konferer med regelverket om hvilken opplæring som kreves i forhold til aktuelt emne for opplæringen. Dette kan de ulike forskriftene gi svar på. Her må en ha i tankene at rederiene kan ha krav om opplæring utover de krav som regelverket stiller. En må også passe på å følge rederiets godkjente opplæringsplan. Når kartleggingen er fullført kan man legge en plan for hvordan saken skal gripes an. Planen må tilpasses hvem det er som skal læres opp – plan for en gruppe eller en individuell plan. Man må også forsøke å finne ut hvordan de eller de som skal læres opp mener at de lærer best. Det vil være en god og kanskje tidsbesparende tanke å ta en samtale med dem det gjelder under kartleggingsarbeidet og innen en plan legges.

Folk lærer på forskjellige måter, det vil derfor kunne være uhensiktsmessig å benytte seg av et ferdigsnekret og låst opplegg.

Læremåter

Auditivt: Noen lærer ved å bli fortalt
Visuelt: Læring ved å bli vist
Kognitivt: Læring ved å utføre (Learning by doing)

Den auditive tilnærmingen vil kanskje passe best for personell som har god og relevant erfaring. Eksempelvis informasjon til kolleger om nye systemer, nytt utstyr, nye hjelpemidler eller ny organisering.

Bli vist visuell tilnærming vi kunne passe for personer med noe relevant erfaring. Dette kan dreie seg om personell med erfaring fra annen fart, andre fartøyer i samme fart o.l.

Learning by doing – kognitiv tilnærming vil nok være det beste for personer med lite eller ingen erfaring. Dette kan være lærlinger, kadetter, nyansatte uten kjennskap til eller erfaring fra den aktuelle fartøystype eller fart o.l. Forskning og erfaring har vist en omtrentlig læreeffekt ved de ulike måtene å lære på. Det beste er faktisk å lære andre. Som ansvarlig for opplæring, vil man ofte lære mer enn dem man er satt til å lære opp. Se prosentvis læreffekt i tabellen under.

Underveis i opplæringen vil man mest sannsynlig oppleve at en kombinasjon av disse vil vise seg formålstjenlig. Normalt vil dette følge av en ordinær læringsprosess.

Man må også se til at det avsettes tilstrekkelig tid til opplæringen. Innlæring av nye ting trenger å modnes før det sitter. Innen pedagogikken brukes begrepet lærekurve. Her ser en at en veksler mellom innlæring og modning. Hvor lang tid de ulike trinnene tar vil kunne være vanskelig å avgjøre på forhånd. Faktorer som lærenemhet, lærevillighet samt hvor fremmed eller komplisert/komplekst54 stoffet er vil variere fra individ til individ.

Når vi først er inn i det pedagogiske, er det vanskelig å komme utenom Blooms taksonomi. Denne beskriver også utviklingen fra innlæring/reproduksjon av kunnskap/begreper/metoder til vurdering, velge relevante kunnskaper og metoder, via anvendelse hvor innlærte kunnskaper og ferdigheter brukes i praktiske oppgaver.

En annen variant over samme tema er en fem-punkts modell av lærings- og erfaringsutvikling beskrevet av Dreyfuss & Dreyfuss:

Stadium Kompetanse
Novise Han/hun vil bedømme sin egen mestring ut ifra hvor godt han/hun evner å følge de oppsatte metoder eller regler, som følge av at studenten ikke har klart for seg den overordnende målsetting. Dette kan kalles innlæring av grunnkunnskaper. Novisen vil ha en hang til å forklare sine feil med mangelfulle regler eller prosedyrer. Dersom han/hun ikke har gjort noen direkte feil, vil de forklare et uheldig utfall med utilstrekkelige prosedyrer
Avansert begynner Her gjør studenten seg sine erfaringer ut ifra mestring av autentiske enkeltsituasjoner, hvor han/hun må velge hvilke av grunnkunnskapene situasjonen eller oppgaven krever. Deltakelse i en aktivitet er sagt å være av større verdi for læringen enn verbal beskrivelse og forklaring.
Kompetanse I det neste steget lærer studenten prosedyrer for å ta avgjørelser. Dette består i målsetting og planlegging av en aktivitet. For vår del vil det dreie seg om reiseplanlegging, altså legge en detaljert plan for en bestemt sjøreise. Han/hun må her velge hvilke av de tidligere innlærte momenter som er relevante og foreta en prioritering mellom disse. Mens novisen og den avanserte begynner bare opplever et begrenset ansvar for deres handlinger, vil den kompetente yrkesutøver vise større engasjement og få en følelse av personlig ansvar
Profesjonell Her er studenten forventet å kunne ta raske og sammenhengende avgjørelser. Han/hun har ikke anledning til noen dypere analyse av situasjonen før handling iverksettes. Studenten skal ha skaffet seg perspektiv over det som skjer, og skal kunne velge ut de momentene som er viktige for å avklare en situasjon og la de mindre viktige ligge
Ekspert Her har kunnskapen og erfaringen blitt en del av yrkesutøveren. Han/hun løser ikke problemer eller tar avgjørelser – intuitivt gjør de bare det riktige. De har altså oppnådd det man kaller flyt i sin yrkesutøvelse.

Dreyfuss, Hubert L og Stuart E: "Mind over machine" - 1986


Dette kan også illustreres av figuren under, som beskriver veien fra nybegynner til erfaren skipsarbeider:

Kunnskapen og ferdighetene til personellet under opplæring, må følges nøye opp slik at en kan justere opplegget underveis Det er en sjeldenhet at man klarer å planlegge så godt at justering ikke blir nød-vendig. Oppfølgingen kan gjennomføres ved muntlig framstilling eller praktisk demonstrasjon. Det er den opplæringsansvarliges ansvar at kunnskap og ferdigheter hos «elevene» er i tråd med kravene i regelverket. Husk at du som ansvarlig skal dokumentere og signere gjennomført opplæring.

Å bli vist hvordan ulike systemer virker og opplæring i bruk av slike vil ikke være tilstrekkelig. Den menneskelige hjerne glemmer fort. Det må sikres at kunnskap holdes ved like og at erfaring kan oppnås ved at personell får sjanse til å repetere ved ulike typer øvelser. Eksempelvis matroser og maskinister på hurtigbåter som ved jevne mellomrom får kjøre båt,

På noen fartøyer er det slik at mannskaper fra de ulike departementene har ordinære oppgaver i den daglige drift som omfatter gjøremål i andre departementer. Dette kan være deltakelse ved stand-by, mannskap på tendere, deltakelse ved bunkringsoperasjoner, ombordtaking av proviant eller andre ordinære oppgaver som inngår i fartøyets ordinære drift. En slik ordning vil også kunne være svært fordelaktig med tanke på å utvikle fartøyskjennskap. Mulighetene og begrensningene vil naturligvis være avhengig av hvilken trade en er engasjert i.

Kunnskap og erfaring oppnås både bevisst og ubevisst. Den bevisste delen dreier seg om å lese seg opp på, bli fortalt, bli vist og ved å følge prosedyrer. Når det kommer til praktiske ferdigheter, som vil være aktuelt ved improvisasjon, vil disse kunne oppnås ved å observere hva og hvordan profesjonelle utøvere utfører ulike operasjoner samt ved gjentatte ganger å utføre slike operasjoner selv under kyndig veiledning dog. Denne form for læring skjer for en stor del ubevisst men øker forståelsen av de systemer en opererer. Den kyndige kan forbedre læringsprosessen ved å fortelle om eventuelle farer og svakheter ved de forskjellige systemene samt historier fra hendelser ved operasjoner, da særlig om ting som ikke helt har gått etter planen eller direkte feil i håndteringen og hva dette har medført.

FERDIGHETER KAN MAN IKKE LESE SEG TIL – DE MÅ TRENES PÅ JEVNLIG

KUNNSKAP OG FERDIGHETER ER FERSKVARE

« Det å få folk til å forstå at sikkerheten vår går igjennom hverdagen fra morgen til kveld, hva du ser og hva du gjør...Og det er ferskvare. Det må purres på hele tiden.» - Kaptein Explorer Cruise

Når de gjelder offisielle opplæringsløp, er disse i stadig endring. Derfor vises det her til SDIR og maritime opplæringskontorer for regelverk og veiledninger. Det samme gjelder informasjon om personlige sertifikater. Her vil også «Kvalifikasjonsforskriften55» kunne gi svar. Her er også krav til personer som skal forestå opplæring – instruktører. Disse bestemmelsene er i overensstemmelse med STCW: A I-6 og B I-6.

Lenker til maritime opplæringskontorer

https://omf-nord.no/
http://maropp.no/
http://www.maritimefag.no/

Sertifikatkravene

Sertifikatkravene finnes i Kvalifikasjonsforskriften kapitlene 4 til 9, §§ 22 – 87.

Holdninger

Gode holdninger hos et skips mannskap vil være avgjørende for en effektiv og sikker skipsdrift. Det er skipsledelsens, og særlig skipsførerens, ansvar å utvikle og vedlikeholde holdninger hos mannskapene som sikrer at en unngår eller reduserer faren for uhell, uønskede hendelser eller ulykker. Dersom det ikke er gode holdninger i alle ledd om bord, vil det ikke nytte med all verdens ROS- eller sikker-jobb analyser eller HSEQ-dokumenter som instrukser, prosedyrer eller sjekklister.

Holdninger er noe man har med seg fra barndom, oppvekst, utdanning og erfaring. Det kan være vanskelig å endre innlærte og opparbeidete holdninger. Jo eldre en blir, jo mer kreves for å forandre innlærte holdninger. Ikke desto mindre er det absolutt nødvendig å opparbeide gode holdninger.

I stressede situasjoner som eksempelvis kriser eller operasjoner under tidspress, vil en ofte falle tilbake på gamle erfaringer og metoder. Hyppige endringer i rutiner vil kunne representere en negativ faktor i arbeidet med å skape og vedlikeholde gode holdninger. Dette er en menneskelig reaksjon en må ha i tankene ved revisjoner av HSEQ og ved skifte av kvalitetssystem når fartøyet legges inn under et annet rederis eller operatørselskaps sikkerhetsstyringssystem. Slikt skifte vil kunne være aktuelt for skip i off-shore som får nye oppdrag for operatørselskaper som krever harmonisering til eller adopsjon av deres sikkerhetsstyringssystem. Også skip som leies ut til andre rederier vil kunne oppleve å måtte etterleve et annet system under utleieperioden. Om skipsledelsen ikke er seg dette bevisst, vil det kunne oppstå misforståelser eller andre feiltakelser som vil ha et potensiale i seg for å skape farlige situasjoner. Det må settes av den nødvendige tid for mannskapene, inklusive ledelsen, til å få satt seg godt nok inn i de endrede måtene å gjennomføre operasjoner på.

Særlig er gode holdninger viktige når det kommer til sikkerheten om bord. I en samtale med en skipsfører fra Hurtigruten poengterte han viktigheten av dette i relativt sterke ordelag (sensurert):

«Ja det er rikets tilstand det går på. Det er dette med å bygge holdninger...sånn som på MV xx der vi får nye folk om bord hver sommer som kommer inn... nytt gjeng om bord i Bergen... du er nødt å gå rett på det med en gang det med holdningsskapning overfor sikkerheten...du kan ha kokker som kommer ifra...som ikke har[erfaring fra sjøen]... og så kommer de rett på hurtigruta. Du er jo nødt å liksom få fokuset på at det som vi holder på med...når du står som røykdykker så skal du kunne med dette utstyret her. Det er bare sånn det er, det er bare noe vi har påtatt oss. Og du skal ikke bare stå og hakke pølser og lage salat, du er faktisk brannmann om bord også. Det å få folk til å forstå at sikkerheten vår går igjennom hverdagen fra morgen til kveld, hva du ser og hva du gjør.» - Kaptein Hurtigruten

Hvordan kan man så skape gode holdninger? Noen nøkkelord:

Samhold Vi er alle avhengige av hverandre og må opptre støttende og hjelpende. Den enkeltes handlinger vil ha en effekt på kolleger om bord.
Tillit Mannskapene må bli vist tillit ved at de blir verdsatt, får utvikle sine faglige kunnskaper og blir betrodd selvstendighet i henhold til deres kunnskaps- og ferdighetsnivå. Underordnede må også ha tillit til at ledelsen vet hva de holder på med og er opptatt av deres velferd.
Plikt og forpliktelse Her må ledelsen innprente at den enkeltes plikter om bord må overholdes for å unngå farlige situasjoner. Ledelsen er forpliktet til å innfri kravene til arbeidsmiljøet og oppfølgingen av mannskapene.
Moral Moral er oppfatningen av hva som er rett og galt som kommer innenfra hos den enkelte. For ledere omfatter det å forklare den enkelte hvorfor plikter, prosedyrer o.l. er slik de er og at det er i den enkeltes interesse at disse overholdes. Det krever åpenhet fra ledelsens side og at mannskapene inkluderes i planlegging og revisjoner av prosedyrer o.l. for å få en felles forståelse.
Forventninger Ledelsen må være klar på hva som forventes av den enkelte medarbeider om bord. Her er det viktig at det tas hensyn til den enkeltes mulighet for mestring.

Her presenteres i kortform noen momenter som kan ha positiv eller negativ innvirkning på holdnings-dannelsen. Som en ser vil det som påvirker negativt er det motsatte av elementene som har positiv påvirkningskraft:

Positiv holdningsdannelse Negativ holdningsdannelse
Klar policy fra rederi og skipsledelse Uklar policy fra rederi og skipsledelse
Tydelig og tilstedeværende ledelse Fjern og utydelig ledelse
Klare målsettinger Uklare målsettinger
Åpenhet og medvirkning Beslutninger i lukkede rom og lite informasjon
Klare roller og forventninger Uklare roller og forventninger
God oppfølging av den enkelte Mangelfull oppfølging av den enkelte
Tillit til og respekt for den enkelte om bord Mistillit og manglende respekt for den enkelte
God kommunikasjon og gode informasjonskanaler Mangelfull eller uklar kommunikasjon og informasjon

Nedenfor listes opp fem farlige holdninger (attitude) og hvordan holdningen bør være (The wise way):

Moralen her er at man må være ydmyk overfor oppgaver og operasjoner man er satt til å lede.


Kontrollspørsmål

Å være leder
1. Beskriv lederens oppgaver
2. Hva betyr rederiets politikk (policy)?
3. Hva ligger i begrepet lojalitet?
4. Beskriv de ulike typene autoritet
5. Beskriv scientific management, byråkratiet og human relations
6. Hva går teoriene til McGregor og Ouchi ut på?
7. Hva mens med formell- og uformell leder/autoritet?
8. Hva menes med grunnleggende menneskesyn?
9. Redegjør for ulike lederstiler og hvilket menneskesyn du mener ligger bak de ulike.
10. Hva ligger i begrepet situasjonsbestemt ledelse?
11. Hva ligger i begreper selvledelse?

Grupper og teamutvikling
12. Hva er en gruppe?
13. Hva menes med flat- og hierarkisk struktur?
14. Hva menes med et team?
15. Hvilke kriterier må man tenke over når en skal sette sammen et team?
16. Hva menes med monitorering?

Motivasjonsteori
17. Beskriv Maslow's behovshierarki
18. Gjør rede for Hertzbergs to-faktor teori
19. Hva går Thorsrud's psykologiske jobbkrav ut på?

Kommunikasjon og informasjon
20. Beskriv ulike typer kommunikasjon.
21. Hva menes med støy på kommunikasjonen?
22. Hva menes med terminologi?
23. Hva ligger i begrepene innkoding og avkoding?
24. Nevn ulike typer informasjon og forskjellige måter i gi den på?


25. Forklar denne figuren:

26. Hva menes med paraspråk?

Ledelse
Generell ledelse
27. Hva menes med ulike ledelsesnivåer?
28. Hvilke oppgaver ivaretas på de ulike nivåene?
29. Beskriv organiseringen i et rederi inklusiv skipene. (Tegn skisse og forklar)
30. Beskriv organiseringen om bord. (tegn skisse og forklar)
31. Hva menes med situasjonsbestemt ledelse?
32. Forklar denne figuren:

Operativ ledelse
33. Beskriv hva som ligger i følgende begreper:

Operativ avdeling
Operativt team
Operasjon
Felles mental modell
Eksplisitt intensjon
Implisitt intensjon
SOP
Closed Loop Communication

34. Beskriv hovedmomentene i CRM/BRM/ERM
35. Hva er hensikten med brief og debrief?
36. Beskriv viktige elementer når en skal planlegge en seilas (maskin, navigasjon).
37. Hvorfor er det fordelaktig å ha med alle involverte i planlegging av seilas og operasjon?
38. Sett opp viktige punkter ved utøvelse av bro- og maskinvakt.
39. Hva er en vaktinstruks?
40. Hva er særdeles viktig å huske på ved vaktskifte/vaktovertakelse?

Ledelse ved omstillinger
41. Nevn noen interne og eksterne krav som krever omstilling.
42. Nevn faktorer som kan føre til mostand mot endringer.

Prosjektledelse
43. Hva er en milepæl?
44. Beskriv følgende begreper:

Avdelingsinterne prosjekter
Rene prosjekter
Matriseprosjekter
Ekstern kompetanse

45. Hva er en aktivitetsplan?
46. Hva menes med avhengigheter?
47. Hva er et GANNT-diagram og hva er hensikten med det?
48. Hva er viktig å rapportere underveis i et prosjekt?

Møteledelse
49. Hva er en agenda?
50. Hvorfor er det nødvendig med referat?
51. Nevn noen fallgruver ved møteledelse.

Situasjonsbevissthet og beslutningstaking
52. Beskriv nivåene i situasjonsoppfatning.
53. Hvilke faktorer kan påvirke situasjonsoppfatningen?
54. Hva menes med å forutsi og hva kreves for å gjøre dette?
55. Hva er grunnlaget for å ta beslutninger?
56. Nevn noen faktorer som påvirker beslutningstakingen.
57. Beskriv normativ og deskriptiv beslutningstaking.
58. Beskriv beslutningsfellene.

Kulturforståelse og etikk
59. Hva ligger i begrepet «manana»?
60. Hva menes med «Locus of Control»?
61. Hva menes med «Power distance»?
62. Beskriv forskjellen på høy-kontekst og lav-kontekst kommunikasjon.
63. Beskriv forskjellen på monokronisk og polykronisk tidsbruk.
64. Beskriv forskjellen på individualisme og kollektivisme.

Psykososialt arbeidsmiljø og konflikthåndtering
65. Hva ligger i begrepet psykososialt arbeidsmiljø?
66. Nevn noen faktorer som kan bidra til et godt psykososialt arbeidsmiljø.
67. Hva er en konflikt?
68. Hvem er engasjert i å løse en konflikt?

Sikkerhet, beredskap og risikostyring
69. Hva ligger i begrepet proaktiv holdning?
70. Hva er en SJA og en SOP?
71. Beskriv begrepene enkeltkrets- og dobbeltkretslæring.
72. Hva er en MTO-modell?
73. Hva er en ROS – analyse?
74. Hva menes med risiko og hvordan beregnes denne?
75. Hva ligger i begrepet ALARP?
76. Hva er en barrière?
77. Hva menes med «Swiss Cheese» i beredskapssammenheng?
78. Hva er et risikodiagram og hvordan lages det?
79. Hva menes med konsekvens og sannsynlighet?
80. Hva er akseptkriterier?
81. Hva er en handlingsplan og hvorfor er den så viktig?
82. Hva menes med FTA, FMEA og FMCEA?
83. Beskriv hva FTA og FMEA går ut på.
84. Hva menes med bakenforliggende årsak og ROT-årsak?
85. Hva er hensikten en beredskapsplan og hva skal den inneholde?
86. Hva menes med SAR?
87. Hva er IAMSAR vol III?
88. Hva menes med OSC og hvilke oppgaver har denne?
89. Beskriv ulike typer beredskapsøvelser.
90. Hva menes med improvisasjon i krisehåndtering?
91. Hva er en SSA og hvordan utarbeides den?
92. Hva er en SSP og hvordan utarbeides den?
93. Forklar følgende:

PFSO
RSO
Breach of Security
Clean ship
Dirty harbour
DoS
CSO
Port Facility
ISSC

Menneskelige faktorer, stress og utmattethet
94. Hva er stress?
95. Hva kan forårsake stress og hvordan kan man redusere stress?
96. Hva menes med begrepet fatigue?
97. Nevn noen psykologiske forsvarsmekanismer
98. Nevn tegn på fatigue.
99. Beskriv tiltak som kan fjerne eller redusere faren for fatigue.

Operativ krisehåndtering
100. Hva kjennetegner en krise?
101. Beskriv krisens faser.
102. Forklar følgende:

Kobrakrise
Pytonkrise
SAR
OSC
JRCC
IAMSAR vol. III
Proaktiv
Reaktiv
RITS
LRC
Innsatspersonell
Defuse
Debrief
PTSD
SHT
Beslutningsstøtte
ACO
Fokustavle
Kompetansenivå
PA-melding
Barriereprinsippet
Foxtail
Skimmer
Dispergering
Force Majeur


103. Forklar denne figuren:

104. Hva omfatter det å lede i en krise?
105. Hva er kriselederens aller viktigste oppgaver?
106. Hva er forutsetningene for en god krisehåndtering?
107. Hvilke faktorer har størst innvirkning på beslutninger ved kriser?
108. Hva menes med improvisasjon i krise og hvorfor kan det bli nødvendig å improvisere?
109. Hvorfor er det så viktig med debrief og oppfølging etter kriser?
110. Beskriv redningstjenesten i Norge.

Personalledelse og administrasjon

111. Hva handler personalledelse om?
112. Hva er hovedpunktene i personalledelse?
113. Hva er en medarbeidersamtale og hva er hensikten med den?
114. Nevn noen administrative oppgaver en leder må ivareta.
115. Forklar følgende begreper:

HR
HMS
HSEQ
QA
Pre- Arrival report
IKT-basert styringssystem

116. Beskriv følgende:

Crew list
Crews effects
Declaration
General Declaration
Waste Declaration
Narcotics list
WHO Health Declaration
Stability calculation VTS/VTIS
GDV-number

Verkstedstyring
117. Beskriv innholdet i en verkstedliste.
118. Beskriv hvordan en slik liste utarbeides.
119. Hvorfor er det viktig å sjekke at dokkinputene ligger rett i henhold til plan?
120. Hva gjør man dersom det skulle vise seg at det oppstår avvik fra plan?
121. Hva bør man avklare i åpningsmøte med verkstedets folk?
122. Hva bør tas opp i daglige møter underveis i verkstedsoppholdet?
123. Hva må man passe på ved bestilling av besiktelser under verkstedoppholdet?
124. Hva menes med tidsvindu i forbindelse med besiktelser?
125. Hva er en vetting?

Organisasjonsteori og autoritet

126. Beskriv følgende.

Scientific management
Byråkrati
Human relations
Ulike typer autoritet
Ulike lederstiler
Grunnleggende menneskesyn

Opplæring om bord og veiledning
127. Hvilke formelle krav stilles det til en som skal være instruktør om bord?
128. Beskriv følgende:

Lærekurven
Blooms taksonomi

129. Hva menes med systemforståelse?
130. Hvilke faktorer ligger til grunn for å opparbeide systemforståelse?
131. Hvordan læres ferdigheter?
132. Hva mener en med at ferdigheter er ferskvare?


Oppgaver

Begrunn

Svarene skal begrunnes i alle oppgavene.

Å være leder
1. Bruk internett og se om du finner et rederis politikk (policy).
2. Hvilken eller hvilke organisasjonsfilosofi(er) mener du brukes i dagens skipsfart?

Grupper og teamutvikling
3. Hvordan vil du, som leder, unngå at det dannes subkulturer om bord?
4. Hva vil du gjøre for å oppnå en mest mulig effektiv gruppe (mannskap) om bord?
5. Hvilke faktorer vil du spesielt legge til grunn når di setter opp et team?

Motivasjonsteori
6. Gi et eksempel på hvordan udekt sosialt behov kan virke inn på arbeidet om bord.
7. Sett opp en skisse som viser sammenhengen mellom teoriene til Maslow og Hertzberg samt Thorsrud`s psykologiske jobbkrav. Forklar denne skissen.
8. Gi et eksempel på en situasjon om bord som kan føre til behovsblokkering.

Kommunikasjon og informasjon
9. Gi eksempler på hvordan non-verbal kommunikasjon virker negativt på kommunikasjonen.
10. Hvordan vil sikre deg at en ordre blir forstått korrekt?
11. Sett opp en kort PA-melding for en passasjerferge når:

Skipet har grunnstøtt
Skipet må evakueres

12. Sett opp en PA-melding til skipets maskinbesetning skal orienteres om lengre stans.
13. Utarbeid en Power Point hvor følgende presenteres for nye mannskaper:

Navigatør Oppstart ECDIS
Maskinist Oppstart HVM

Generell ledelse
14. Sett opp et organisasjonskart for et tankskip med et mannskap på 25.
15. Vil dette endres i henhold til situasjon? (Normal drift vs. Krise)

Operativ ledelse
16. Utarbeid en brief før avgang (som fører for bro/som chief for maskin). Valgfri reiserute og maskin. (Oppg. 16 og 17 kan løses som en)
17. Hva mener du er det viktigste innholdet i briefen i oppg.16?
18. Sett opp punkter i en brief før en valgfri vedlikeholdsoperasjon om bord.

Ledelse ved omstilling
19. Sett opp en plan for innføring av nytt utstyr om bord. (Laste-/lossegear). Det skal utarbeides nye rutiner og SOP for vedlikehold og håndtering av dette.

Prosjektledelse
20. Utarbeid et prosjekt for et ordinært verkstedsopphold. (Løses som gruppearbeid)

Møteledelse
21. Kall inn til og avhold et møte med referat i forbindelse med oppg. 20. (Gruppearbeid)

Situasjonsoppfatning
22. Nevn årsaker som kan være til hinder for situasjonsoppfatningen hos navigatører og maskinister. Hvordan mener du man kan unngå redusert situasjonsoppfatning?

Kulturforståelse og etikk
23. Bruk internett for å finne en definisjon på «Feng shui» og skriv denne ned.
24. Hvilke problemer ser du for deg ved et multikulturelt mannskap?
25. Hvilke positive effekter mener du en multikulturell besetning representerer?

Konflikthåndtering
26. Gi et eksempel på årsak til en konflikt.
27. Beskriv hvordan du vil gå fram for å løse en langvarig konflikt mellom overstyrmann og 1. maskinist. Her kan du velge å svare som skipsfører eller chief.

Sikkerhet, beredskap og risikostyring
28. Beskriv framgangsmåten ved utarbeidelse av en ROS-analyse.
29. Sett opp en beredskapsplan for en hurtiggående passasjerbåt (kun for skipet) i fart mellom Norge, Sverige og Danmark. (Antall crew og pax bestemmer dere selv). Planen skal omfatte følgende hendelser: Motorhavari, Grunnstøting, Brann, Sammenstøt og Bombetrussel.
30. Som sikkerhetsoffiser (safety) på en ny Hurtigrute som skal i fart på norskekysten har du fått beskjed om å sette opp en oversikt over evakueringsredskapene om bord. Hva kreves i henhold til regelverket?
31. Som 2. maskinist på skipet i oppg.12 blir du bedt om å foreta en ROS-analyse og en SJA for bunkringsoperasjoner. Hva gjør du, hvem har du med deg og hvilke dokumenter fyller du ut. (Lag egne dokumenter eller bruk de i boken og fyll dem ut)
32. Utfør en FMEA på simulator og skriv en rapport:

Bro Navigasjonsinstrumenter på bro.
Maskin Maskinerisystemer.

33. Utfør en SJA og utarbeid en SOP ut ifra denne

Maskin Rengjøring av separator
Dekk Lasting av gods på dekk med egen kran og stropper/kjettingskrev.

34. På en stykkgodsbåt skal det tas om bord et parti aceton. Hvor vil du plassere dette partiet og hvordan vil du håndtere en lekkasje, kontakt med mannskap eller en brann?
35. For å sikre gode beredskapsøvelser har 2. maskinist og 2. styrmann på et off-shore fartøy med et mannskap på 12 har blitt bedt om å sette opp et program for gjennomføring av safety-øvelser i henhold til gjeldende regelverk. Sett opp et slikt program for de nærmeste 6 måneder med generelt innhold. Skift-ordningen på dette fartøyet er 4 uker på/4 uker fri og halve mannskapet skiftes ut hver gang. Midt i perioden kommer det om bord en ny matros og en ny motormann til erstatning for to som går av med pensjon.

Menneskelig faktorer, stress og utmattethet
36. Sett opp en liste over typiske tegn på fatigue – på norsk.
37. Hva mener du kan forårsake fatigue – bruk eksempler.
38. Nevn noen faremomenter ved stress i tjenesten om bord.

Operativ krisehåndtering
39. Øvelse på simulatorer. Dersom det er mulig bro og maskin sammen.

Bro Motorhavari på Hustadvika i SW kuling og nedsatt sikt. Passasjerskip med 500 passasjerer og 150 crew
Maskin Motorhavari i trangt farvann. Lite tid før fartøyet grunnstøter.

Personalledelse og administrasjon
40. Sett opp arbeidsinstruks for:

Første og andrestyrmann
Førsten og andremaskinisten

41. MT Millennium skal anløpe Rotterdam, Nederland, og skal ha Port State Control.

Klargjør Pre-Arrival report og ankomstdokumenter samt dokumenter for PSC.

Organisasjonsteori og autoritet
42. Hvordan mener du ISM-koden kan karakteriseres som lederskapsteori?
43. Vil det medføre tap av autoritet for en leder å innrømme å ha tatt feil?
44. Hvilken lederstil ville du valgt overfor et mannskap fra Asia og hvorfor?

Opplæring og veiledning
45. Utarbeid en plan for opplæring av en matros eller motormannslærling med alle formaliteter og øvrige hensyn. Referer til påkrevde elementer.


Cases

Henvisninger til regelverk skal inneholde: Lov, §, ledd evt. bokstav eller nr., forskrift, § etc. som i lov. Henvisninger til rapporter skal inneholde: *Nummer og navn på rapport samt sidetall i rapporten

I denne delen vil ikke alle kapitlene i denne delen av boken være representert, da det ikke finnes relevante eller brukbare havarirapporter som passer til alle emnene.

Kommunikasjon og informasjon
1. Hva mener du om kommunikasjonen på brua på MV «Monarch of the Seas» slik den er presentert i havarirapporten fra SDIR og USCG. Begrunn svaret med referanse til teorien i denne boken og rapporten.

Operativ ledelse - CRM/BRM/ERM:
2. Hva mener du om resource management på broa i saken med MV «Monarch of the Seas» som det framgår av havarirapporten fra SDIR og USCG? Begrunn svaret med referanse til teorien i denne boken og rapporten.

3. Studer havarirapporten etter hendelsen med MV «Crete Cement», SHTsjø 2010/04. hvordan mener du bemanningen på burde ha vært? Begrunn svaret med referanse til teorien i denne boken og rapporten.

4. Se på havarirapporten etter ulykken på MV «Star Java» - SHTsjø 2009/01. Hvordan mener du denne ulykken kunne ha vært unngått?

Situasjonsoppfatning:
5. Drøft momenter som kan ha påvirket situasjonsoppfatningen i hendelsen med MV «Monarch of the Seas» ut ifra rapporten fra SDIR og USCG. Begrunn svaret med referanse til teorien i denne boken og rapporten.

6. Se på havarirapporten fra SHTsjø etter at MV «Godafoss» grunnstøtte. Hvordan kan det ha seg at en erfaren offiser havner i en slik situasjon? Begrunn svaret med referanse til teorien i denne boken og rapporten.

Sikkerhet, beredskap og risikostyring
7. Les SHT`s havarirapport 2013/03 – Eksplosjon MT «Clipper Sund»; SHTsjø - Rapport 2013/03. Drøft skipets sikkerhetsstyring.

8. Se på havarirapporten fra MT «Clipper Sund»; SHTsjø – Rapport 2013/03

Bruk modellen om undersøkelser etter hendinger eller ulykker og si hva du mener er ROT-årsaken til denne ulykken.

9. Med bakgrunn i grunnstøtingen til MV «Full City» utenfor Langesund; SHT sjø – Rapport 2013/08. Hvordan mener du beredskapen ved ankringen var sett ut ifra bestemmelsene i Skipssikkerhetsloven?

10. Les SHT`s havarirapport 2009/01 – Klemskade MV «Star Java». SHT sjø – Rapport 2009/01.

Drøft skipets sikkerhetsstyring.
Hva mener du om VMU – arbeidet om bord på dette fartøyet sett i forhold til reglene
ASH-forskriften?

Menneskelige faktorer, stress og utmattethet
11. Se på havarirapporten fra SDIR/USCG etter MV «Monarch of the Seas» grunnstøting ved St. Maarten og kommenter denne i forhold til fatigue. Begrunn svaret med referanse til teorien i denne boken og rapporten.

Operativ krisehåndtering
12. Les havarirapporten fra BEAmer etter brannen om bord på MV «Le Boreal» i Sydishavet og kommentèr håndteringen fra mannskapets side.

http://www.bea-mer.developpement-durable.gouv.fr/IMG/pdf/BEAMER FR_LE_BOREAL_2015.pdf - Engelsk versjon etter den franske delen..

13. Se på havarirapporten fra Danish Maritime Authority; Division for Investigation of Maritime Accidents etter brann I maskinen på MV "Princess of Scandinavia", 2002. Kommentèr håndteringen om bord både på bro og i maskin.

Opplæring om bord og veiledning

14. Ifølge havarirapporten etter ulykken om bord på MV «Solstraum» - SHTsjø 2012/07, viste det seg at en erfaren sjømann gjorde en fatal feil. Hva mener du kunne vært gjort av skipets ledelse for å unngå slike ulykker?

15. Erfaring er framholdt i denne boken som positivt, verdifullt og en representant for trygghet i forbindelse med sikker og effektiv drift av skipet. Allikevel skjer det at en erfaren pumpe-mann vurderer å gå ned i en tank uten å sjekke O~2~-nivået. Drøft problemstillinger ved erfaring med utgangspunkt i SHTsjø 2012/07, MV «Solstraum». (Denne casen kan også relateres til emnene situasjonsoppfatning og beslutningstaking)


Kilder

  • Borch Odd Jarl (red): «Fartøyledelse og kontroll av skipets drift – for maritime studier», Fagbokforlaget, Bergen 2016
  • Brun, Wibeke et al.: «Betydningen av felles mentale modeller for beslutningstaking i operative team» - Artikkel i Norsk Militært Tidsskrift nr. 11/2003
  • Dreyfuss, Hubert l and Stuart E: "Mind over Machine – the power of human intuition and expertise in the area of the computer" – Basil Blackwell, Oxford UK 1986
  • Eid Jarle og Johnsen Bjørn Helge (red): «Operativ psykologi», 2 utg., Fagbokforlaget, Bergen 2005
  • Endsley, Mica R.: "Toward a Theory of Situation Awareness in Dynamic Systems", Paper issued by Texas Tech University, Lubbock Texas, US 1995
  • Eriksson-Zetterquist Ulla, Kalling Thomas, Styhre Alexander og Woll Kristin: «Organisasjonsteori», Cappelen Damm Akademisk, Oslo 2014
  • Gårdvik, Arnt Henrik: «Surveys og dokking», Forelesninger, Bodin Maritime Fagskole, Bodø 2019
  • Grech, Michelle Rita, Horberry, Tim John and Koester, Thomas: "Human factors in the maritime domain", CRC Press, Boca Raton, Fl, USA, 2008
  • Hagerupsen, Rolf: "Situasjonsoppfatning hos maritime brobesetninger – Persepsjon», Universitetet i Nordland, Bodø 2014
  • Harberg Odd Einar og Hagerupsen Rolf: «Krisehåndtering/Passasjerbehandling/Menneskelig adferd», Kompendium, Bodin Maritime Fagskole/Sikkerhetssenteret, Bodø 2014
  • Hogarth, Robin M.: "Educating Intuition", The University of Chicago Press, Chicago (US) and London (UK), 2001
  • Hersey Paul, Blanchard Kenneth og Johnson Dewey E: «Management of Organizational Behavior", 9^th^ edition, Pearson/Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey, USA 2008
  • IMO MSC/Circ 1014: "Guidance on fatigue mitigation and management", London UK 2001
  • Jacobsen, Dag Ingvar og Thorsvik, Jan: «Hvordan organisasjoner fungerer», Fagbokforlaget, Bergen 2010
  • Johannesen Jon-Arild, Olsen, Bjørn: «Positivt lederskap – jakten på de positive kreftene», Fagbokforlaget Vigmostad & Bjørke AS, Bergen 2010
  • Johnsen, Bjørn Helge: «Beslutningstaking i operative situasjoner», artikkel på internett: https://www.politi.no/vedlegg/rapport/Vedlegg 1662.pdf . nedlastet 25.01.2013.
  • Mintzberg, Henry: "Managing", Pearson Education Limited, 80 Strand, London WC2R 0RL, UK 2011
  • Mood, Robert: "ANSVAR – Ledelse er ingen popularitetskonkurranse», Cappelen Damm, Oslo 2017
  • Olsen, Bjørn: «Kommunikasjonsstrategier», Forelesningsnotat, Nord universitet, 2014
  • Reason, James: "Managing the Risks of Organizational Accidents", Ashgate, Surrey, England 1997/2016
  • Regjeringen.no: "Helse, arbeidsmiljø og sikkerhet i petroleumsvirksomheten - Rapport fra partssammensatt arbeidsgruppe», https://www.regjeringen.no/contentassets/0a217a1b53a84a5b877bc526d67a5c5f/helse-arbeidsmiljo-og-sikkerhet-i-petroleumsvirksomheten.pdf, nedlastet 5.7.2019
  • SHT sjø: Rapport 2009/01, Lillestrøm 2009
  • SHT sjø: Rapport 2013/03, Lillestrøm 2003
  • SHT sjø: Rapport 2013/08, Lillestrøm 2008
  • SHTsjø: Rapport «Nordlys» 2013/02, Lillestrøm 2013
  • Thorsrud Einar og Emery Fred: «Mot en ny bedriftsorganisasjon», Tanum, Oslo 1070
  • Weick, Karl E. and Sutcliffe, Kathleen M.: "Managing the unexpected" 3^rd^ edition, John Wiley & Sons, Hoboken, NJ, USA, 2015
  • Weisæth, Lars and Kjeserud, Ragnar: "Ledelse ved kriser – en praktisk veileder», Gyldendal akademisk, Oslo, Norway 2008
  • Intervjuer med seilende sjøfolk

Noter


  1. Empati: Evne til å sette seg inn i andres tanker og følelser 

  2. Oversatt fra engelsk originaltekst av forfatteren 

  3. MIT – Marine Casualties Investigative Body, January 13. 2012 

  4. Improvisasjon: Dette er ofte nødvendig for å løse praktiske problemer. Det er ikke alltid prosedyrene holder. 

  5. Turnover – utskifting av mannskaper, ofte brukt som høy turnover når det er et stadig gjennomtrekk av crew 

  6. PA – anlegg: Utstyr for Public Announcement 

  7. Surveyors: inspektører fra befraktere, klasseselskaper eller offentlige myndigheter 

  8. HSEQ: Health, Safety, Environment and Quality – I henhold til skipets sikkerhetsstyrings- og kvalitetssystem. 

  9. DP: Dynamic Positioning – Automatisert Posisjoneringssystem 

  10. Felles mentale modeller omtales nærmere under Situasjonsoppfatning her. 

  11. System: med system menes her ikke nødvendigvis et teknisk system, men også hvordan og i hvilken rekkefølge de ulike elementene eller trinnene i en operasjon skal gjennomføres. 

  12. Forutse konsekvensene av de inngrep en gjør under en operasjon. Ofte baserer dette seg på kunnskap og erfaring. 

  13. Feilkjede: Engelsk; Error-chain 

  14. Stress: I denne sammenheng stress utover det som kalles «nødvendig stress». Det har blitt for mye å håndtere. 

  15. Homogen - ensartet 

  16. Kulturrelativisme – alle kulturer er likeverdige 

  17. Etnosentrisitet – man tilpasser seg ikke andre kulturer 

  18. Tabu – (fra Maori: tapu) hellig, må ikke bespottes eller handlinger som anses som uakseptable. 

  19. NHO: Næringslivet hovedorganisasjon – organiserer private bedrifter. 

  20. CSR: Corporate Social Responsibility 

  21. ISO: Privat organisasjon som utvikler standarder for ulike områder og utsteder sertifikater i henhold til disse. Disse standardene omtales under Administrasjon i denne delen av boken. 

  22. UNCAC: United Nations Convention Against Corruption. 

  23. Kombattanter – de som er i konflikt 

  24. Black Swan: «Utenkelig» hendelse eller hendelse som bare forekommer hvert «tusende år». 

  25. Goodwill – rederiets gode navn og rykte. Tap av dette vil kunne være svært skadelig for virksomheten. 

  26. Her er det svært viktig at alle involverte deltar ved ROS – analysene for å opparbeide systemforståelse. 

  27. Administrasjonen – IMO og nasjonale sjøfartsmyndigheter (SDiR) 

  28. IMO – resolusjoner kan googles, men sjekk utgiver og dato. 

  29. RCC – Hovedredningssentral, MRCC – Maritim redningssentral, JRCC – Redningssentral som omfatter land-, luft- og sjøredning, LRCC – Lokal redningssentral (lokale politimyndigheter) 

  30. P&I – Protection and Indemnity: Ansvarsforsikring til sjøs, De største selskapene vil ha egne ressurser til å bistå rederi og mannskap ved uhell og/eller ulykker. 

  31. OOW – Officer on watch – vakthavende på brua 

  32. Redundans – reservemannskaper som kan tre inn i plassen til andre ved frafall. Innsatspersonell kan være skadet eller bli utslitte ved langvarige aksjoner. 

  33. Departementer – Dekk, maskin, forpleining, hotell, butikk o.l. 

  34. Debrief – innholdet i en debrief blir behandlet i bokens del II – «Kriseledelse» 

  35. PTSD – Post Traumatisk Stress Syndrom (Seinskade etter store psykiske og fysiske påkjenninger) 

  36. Beslutningsstøtte: Sjekkliste for tiltak ved ulike uønskede hendelser eller ulykker. 

  37. Beslutningsstøtte: i den første fasen av krisen for å få tatt beslutninger; organisering, prosedyrer, tiltak (aksjoner), på bakgrunn av at en har tenkt gjennom ulike scenarier på forhånd; så enkel og generisk (som kan brukes på flere lignende situasjoner) som mulig. 

  38. Jf. Sjøloven § 135, siste ledd 

  39. FiFi: Fire Fighting 

  40. RITS – Redningsinnsats til sjøs: Landbasert brannvesen med spesialtrening for innsats på skip. 

  41. Kystverkets informasjon: http://www.birdlife.no/organisasjonen/pdf/200610_ss_kystverket_beredskap.pdf 

  42. LRCC – Lokal redningssentral – politiet 

  43. UD: Utenriksdepartementet 

  44. FD: Forsvarsdepartementet 

  45. Soundgenerator - Utstyr som sender sterk målrettet lyd mot uønskede elementer 

  46. SHTsjø 2013/02 

  47. Dette er ikke omtalt i SHTsjø sin rapport 

  48. Psykosomatisk: Fysiske plager på grunn av psykiske problemer 

  49. Jf. Sjøloven Kapittel 18. Undersøkelse av sjøulykker, sjørettsskjønn og skipsbøker (§§ 471 – 486a) 

  50. HR: Human Relation 

  51. QA: Quality Assurance 

  52. HMS/HSEQ: Helse, miljø og sikkerhet/ Health, Safety, Environment, & Quality 

  53. SFI: Norskutviklet (Skipsteknisk forskingsinstitutt) teknisk kontostruktur for skip og riggkonstruksjoner 

  54. Nybygg: Nærmere beskrevet under rederietablering i denne bokens del III 

  55. Vetting: Petroleumsnæringens (oljeselskaper) inspeksjoner for godkjenning av skip, se; https://www.dnvgl.com/services/vetting-support-4986 

  56. «Due» for inspeksjon: Områder ved skipet det er begjært tilsyn på eller i henhold til periodisk besiktelse innenfor tidsvinduet. 

  57. Ansiennitet – antall år i organisasjonen 

  58. Se om delegering av ansvar i begynnelsen av denne delen av boken 

  59. Homogen gruppe – der medlemmene har noenlunde samme bakgrunn og kunnskaps-/erfaringsnivå 

  60. Heterogen gruppe – der det er ulikheter i medlemmenes bakgrunn og kunnskaps-/erfaringsnivå 

  61. Komplisert – vanskelig, Komplekst - sammensatt 

  62. FOR – 2011-12-22-1523 "Forskrift om kvalifikasjoner mv. for sjøfolk»